Kết thúc không có hậu của trào lưu đầu tư ngoài ngành tràn lan theo diện rộng đang đẩy nhiều doanh nghiệp (DN), kể cả những thương hiệu lớn trên sàn chứng khoán, rơi vào tình trạng kinh doanh thua lỗ, thậm chí đứng trên bờ vực phá sản.
Những cái kết không có hậu
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex), Tập đoàn Thái Hoà, Tập đoàn Đồng Tâm… đã từng là những ngôi sao sáng với cái gọi là nhạy bén trong hoạt động đầu tư nhiều năm trước, nay lại “gây sốt” vì những khoản nợ do đầu tư ngoài ngành chồng chất.
10 năm trở lại đây, trong cơn lốc xoáy của thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản, người ta nhìn thấy trong bảng báo cáo tài chính của những DN lớn có những khoản lợi nhuận khổng lồ mới phát sinh từ vô số khoản đầu tư mới, bất chấp ngành nghề chính của DN là gì, nguồn lực của DN ra sao…
Hậu quả là, sau vài năm, cũng trên bảng báo cáo tài chính, các khoản nợ khổng lồ xuất hiện. Thị trường bàng hoàng vì tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư của EVN tính đến hết ngày 31/12/2010 chỉ là 1%. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn của EVN lên tới gần 50.000 tỷ đồng, trong đó gần 90% đổ vào những công ty con, nhưng tổng lợi nhuận thu về chỉ vỏn vẹn 540 tỷ đồng.
Mới đây nhất, Đồng Tâm Group, một DN tên tuổi trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, vừa bị phát hiện đang “cõng” các khoản vay nợ lên đến gần 2.000 tỷ đồng. Quyết định dùng vốn ngắn hạn để đầu tư bất động sản với tham vọng sẽ là đầu ra cho các sản phẩm vật liệu xây dựng của lãnh đạo Đồng Tâm được giới phân tích cho là “lạc lối”.
Cụ thể, năm 2009, Đồng Tâm Group đã ký hợp đồng hợp tác với các công ty con của Quỹ đầu tư VinaCapital để đầu tư vào 4 dự án gồm: Khu công nghiệp Long An, Cảng Long An, Khu dân cư Long An và Khu dịch vụ công nghiệp Long An. Đồng Tâm Group mua lại 50% cổ phần và các quyền phát triển dự án, cũng như các lợi ích khác từ các công ty con của VinaCapital Group với tổng số tiền 1.204 tỷ đồng (tương đương hơn 67 triệu USD). Năm 2012, Đồng Tâm Group ký hợp đồng nguyên tắc về việc nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần, quyền mua cổ phần của các công ty nói trên từ VinaCapital Group với tổng giá trị hợp đồng lên tới 5.676 tỷ đồng.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nguồn vốn cạn kiệt, các bản hợp đồng này bỗng trở thành sợi dây trói chân Đồng Tâm Group.
Câu chuyện của Đồng Tâm gần giống trường hợp của Vinaconex. Đây là DN lớn trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, với 37 công ty con lớn, nhỏ, đang là nhà đầu tư của hàng chục dự án lớn nhỏ trên khắp cả nước. Chính quy mô này khiến bất kể động thái nào của Vinaconex đều có tác động tới thị trường bất động sản. Thế nhưng, Vinaconex lại đang đau đầu bởi con át chủ bài trong đầu tư ngoài ngành của mình mang tên Xi măng Cẩm Phả.
Dù có nhiều thế mạnh về công nghệ, vị trí địa lý cùng sự hỗ trợ của công ty mẹ, nhưng hai niên độ kế toán đầu tiên, Xi măng Cẩm Phả báo lỗ lũy kế hơn 700 tỷ đồng, kéo kết quả kinh doanh hợp nhất của công ty mẹ thụt lùi tương ứng. Chưa hết, với độ mỏng về kinh nghiệm thương trường, Xi măng Cẩm Phả đang là cơn ác mộng đối với các cổ đông Vinaconex.
Một trường hợp khác là Tập đoàn Thái Hòa (THV). Đứng đầu bảng 500 DN phát triển nhanh nhất Việt Nam năm 2011 do Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam xếp hạng và công bố hồi tháng 2/2012, THV xuất hiện trên báo chí như một ngôi sao, với mức tăng trưởng mạnh mẽ. Song, chỉ vài tháng sau, tên tuổi lớn này lại được rầm rộ nhắc đến, nhưng với khoản nợ ngân hàng lên tới 1.200 tỷ đồng, trong khi vốn chủ sở hữu chỉ có 300 tỷ đồng.
Theo các ngân hàng chủ nợ, THV đã đầu tư sai, đem vốn ngắn hạn đầu tư cho trung và dài hạn, tạo ra áp lực tài chính cùng các khoản nợ. Không những thế, việc quản lý dòng tiền không tốt cũng đẩy THV vào tình trạng thua lỗ, nợ đầm đìa.
Việc phát triển quá nhanh, quá lớn, vượt xa tầm quản trị của DN, với những mảng đầu tư không phát huy hiệu quả đã dẫn tới hậu quả bi đát. Sự bành trướng quá nhanh của THV không đi kèm với sự tăng trưởng bền vững về tài chính.
Đau đầu kế hoạch thoái vốn
Vinaconex đặt lịch trình tái cấu trúc theo hướng tập trung hoạt động vào 2 lĩnh vực kinh doanh là bất động sản và xây dựng trong giai đoạn 2010 – 2015. EVN cũng đang tìm cách tháo chân khỏi các công ty con ngoài ngành…, để tập trung vào ngành nghề cốt lõi.
“Nhưng quyết định của họ thường là quá muộn”, bà Đào Thị Thiên Hương, Phó giám đốc khối Dịch vụ tư vấn Công ty PricewaterhouseCoopers Việt Nam (PwC Việt Nam) nhận định trước các kế hoạch thoái vốn của nhiều DN. Thậm chí, ông Nguyễn Nam Sơn, Giám đốc điều hành Quỹ Đầu tư Vietnam Capital Partners (VCP) dự báo, trong vòng 2 năm tới, có đến 90% công ty chứng khoán sẽ phải đóng cửa và rất nhiều công ty bất động sản bị phá sản.
Cái khó của DN Việt Nam là khi quyết định đầu tư hay thoái vốn, nhiều DN vẫn hành động theo trào lưu thị trường. “Họ mua khi thấy người khác đang chen nhau để mua, mua xong để đó không có kế hoạch gì. Nếu có ai trả giá cao hơn nhiều cũng không bán, vì bán lại luôn sợ hớ. Đến lúc thấy thị trường xuống dốc, mọi người chen nhau bán, DN rơi vào tình trạng thiếu tiền, cũng nghĩ đến chuyện bán”, bà Hương phân tích.
Từ góc nhìn của một doanh nghiệp, ông Morita Nguyễn, Giám đốc kinh doanh Công ty LixilInax Việt Nam cho rằng, những khoản đầu tư lỡ làng muốn thoái vốn, cần phải được thẩm định giá trị về tài chính, kỹ thuật bởi một công ty có uy tín trong lĩnh vực kiểm toán quốc tế để biết được giá trị đích thực hiện tại. Dựa trên giá trị đó sẽ rao bán tìm đối tác, nhưng chắc chắn giá bán sẽ thấp hơn nhiều so với vốn đầu tư ban đầu, hay số vốn đã khai trên giấy tờ. Thậm chí, có thể tính đến phương án cuối cùng là bán và thu hồi vốn qua nhiều giai đoạn.
“Dù kết quả sẽ đau lòng, nhưng có thể, việc thoái vốn ít nhiều và công trình, dự án được giao lại cho đúng ngành khai thác sẽ phát huy hiệu quả hơn”, ông Morita Nguyễn nói.
Bà Hương cũng đồng tình và cho rằng, với “bệnh” mà DN Việt Nam đang mắc phải, tái cấu trúc không đơn thuần là lập chiến lược thoái vốn một mảng kinh doanh nào đó hay cổ phần hóa, mà nên là cuộc cải cách tổng thể từ chiến lược, cấu trúc DN, đến quy trình công nghệ và con người.
Tuy nhiên, dường như quyết tâm làm lại của DN Việt Nam đang rất yếu. Đó là bài học kinh nghiệm mà bà Hương rút ra khi chứng kiến một tập đoàn tư nhân nổi lên trong thời kỳ hưng thịnh của thị trường bất động sản và chứng khoán, với hơn chục lĩnh vực kinh doanh, như bất động sản, khách sạn, tài chính, thương mại, thủy điện, vận tải, giáo dục…
Vấn đề mà công ty này gặp phải là đầu tư dàn trải và thiếu tập trung, cấu trúc phức tạp, hệ thống thông tin và các quy trình không tương thích với hoạt động của DN, thiếu hụt nguồn nhân lực quản lý cấp cao và cấp trung gian. Kết quả là, Công ty hoạt động thiếu hiệu quả, kiểm soát chưa chặt chẽ và thiếu hụt tiền mặt.
Các cổ đông chính của Công ty đã nhận thấy rằng, để tồn tại và phát triển, Công ty cần thực hiện tái cấu trúc tổng thể. Các cổ đông đã thuê tư vấn, lập nhóm triển khai, thông tin tới đội ngũ tập đoàn và bắt đầu dự án cải tổ theo hướng tập trung vào bất động sản, tài chính ngân hàng. Các lĩnh vực còn lại sẽ được thoái vốn theo lộ trình thích hợp.
Tuy nhiên, sau sự hào hứng ban đầu, các bước tái cấu trúc tập đoàn này gặp nhiều khó khăn. Nguyên nhân chính là e ngại sự thay đổi, sự thiếu nhất quán của lãnh đạo cao nhất, thiếu sự phối hợp của ban quản lý cấp trung gian, các tài sản đã được thế thấp rất khó dịch chuyển vì ngân hàng và các tổ chức tín dụng không phối hợp. Đặc biệt, thiếu hụt nhân sự có năng lực có vai trò dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.
Thiếu quyết tâm làm lại và ngại thay đổi như vậy, căn bệnh kéo dài hàng thập kỷ của DN Việt Nam rõ ràng không dễ chữa, ngay cả khi thuốc đã được kê toa.
Theo Anh Hoa
