Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.Phương pháp “Balanced Scorecard” (Bảng đánh giá cân bằng) có thể giúp thực hiện điều này.Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard – BSC).
BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing – ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM).
Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là “cách nhìn”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 5-6 thước đo tốt cho mỗi “cách nhìn”.
Cách nhìn tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp vào các cải thiện cơ bản cho công ty hay không. Các mục tiêu và thước đo tài chính gồm: gia tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, hiệu quả vốn sử dụng…
Cách nhìn khách hàng xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách hàng, do vậy làm tăng doanh thu. Các thước đo được chọn ở đây gồm có: giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Cách nhìn quy trình nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài…
Cách nhìn học hỏi – phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Cách nhìn này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.
BSC tại Việt NamÔng Trương Chí Dũng, Giám đốc tư vấn Công ty Le & Associates, cho biết phần nhiều các công ty nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh-yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay con người.
“Tôi cho rằng nếu áp dụng BSC tại doanh nghiệp, họ sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu trong năm. BSC còn giúp cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược, như phần thâm hụt tài chính do chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên sẽ không bị xem là sụt giảm lợi nhuận trong năm, bởi đã được BSC cân đối thành kết quả dài hạn cho mục tiêu phát triển”, ông Dũng nói.
BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của BSC. “Phổ biến vẫn là quan niệm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty”, ông Dũng nhận xét.
Vì thế, để BSC trở nên phổ biến hơn với các doanh nghiệp nhỏ, ông Dũng đề nghị tập trung đào tạo các trưởng bộ phận trong công ty về BSC, sau đó các trưởng bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ đào tạo nhân viên của mình về cách triển khai. Đây là cách cắt giảm chi phí thuê đào tạo bên ngoài, phù hợp với điều kiện nguồn nhân lực trong nước chưa được chuẩn về trình độ.
Bên cạnh đó, ông Dũng cho rằng với những doanh nghiệp lần đầu áp dụng BSC, không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ chi tiết theo đúng tiêu chuẩn của BSC. “Các chỉ tiêu chiến lược chung nên được cụ thể hóa dần theo từng năm, mỗi năm lại xem xét để thực hiện với chiều sâu hơn. Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng ban trong công ty. Chẳng hạn, trước đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh doanh mới có chỉ tiêu cụ thể, thì dần dần các bộ phận khác như hành chính, kế toán cũng sẽ được giao chỉ tiêu, để cùng góp sức giải bài toán chiến lược công ty đã được lượng hóa”, ông Dũng chia sẻ.
Liệu BSC có đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt đến một tầm vóc phát triển nào đó mới áp dụng được? Đã có ai thất bại khi áp dụng phương pháp này chưa? Trả lời những thắc mắc này, ông Dũng cho biết BSC có thể áp dụng ở công ty đã có quy trình nội bộ cơ bản, đội ngũ nhân viên và thị trường hoạt động ổn định.
“Họ đã có chiến lược và việc áp dụng BSC sẽ giúp đẩy nhanh chiến lược phát triển công ty, ngoài ra không cần phải có quy mô nhất định. Việc thất bại khi áp dụng phương pháp này sẽ xảy ra khi có người trong công ty chưa hiểu hết về BSC, hoặc công ty có hệ thống thông tin nội bộ không tốt”, ông Dũng giải thích thêm.
Câu chuyện SeareficoÔng Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.
“Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự.
Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển.
“Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích.
Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn. Theo ông Phước, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.
“Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chúng tôi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…”, ông Phước nói.
Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty”, ông Phước nói thêm.
Theo My.opera
