Cú “lột xác” đáng ngưỡng mộ của Honeywell

Honeywell được biết tới như doanh nghiệp đi đầu thế giới trong ngành hàng không và giải pháp quản trị năng lượng. Nhưng ít ai biết để có được thành tựu hôm nay, công ty đã phải đổi mới mạnh mẽ như thế nào.

Hệ thống quản trị Honeywell (Honeywell Operating System – HOS) được đưa vào triển khai suốt 8 năm qua đã giúp doanh nghiệp “lột xác” từ một công ty phức tạp, “lộn xộn” thành một ông lớn trong ngành kỹ thuật hàng không, chế tạo các sản phẩm an ninh bảo mật và giải pháp tiêu thụ năng lượng tối ưu . Doanh số của Honeywell trong năm 2011 đã tăng 72% so với 2002 và lợi nhuận thì tăng gấp đôi, đạt con số 4 tỷ USD.

Những sự cách tân tại Honeywell rất đáng được ghi nhận nếu so với những rắc rối mà công ty này đã trải qua trước đó. Honeywell đã từng mất phương hướng vào năm 2001, khi uỷ ban châu Âu ra quyết định ngăn cấm thương vụ GE mua lại doanh nghiệp này nhằm chống hiện tượng độc quyền. Vụ mua bán bất thành đó chỉ là một trong số nhiều thất bại của những CEO Honeywell thời kỳ trước. Thời đó, Honeywell thường là tâm điểm soi xét của báo chí về cung cách điều hành không tốt của mình.

Nhưng mọi thứ bắt đầu thay đổi khi Allied Signal – một công ty lớn chuyên về khoa học hàng không và kỹ thuật tự động hoá đã mua lại Honeywell “nguyên thuỷ” (chỉ nghiên cứu quy trình quản lý và công nghệ bay). Nhưng điều ngạc nhiên và “may mắn” ở chỗ: Mặc dù Allied Signal có quy mô lớn gấp 2 nhưng họ vẫn lấy tên Honeywell để đặt chung cho tên công ty kết hợp sau thương vụ M&A.

Tuy nhiên, việc kết hợp 2 công ty có văn hoá và chất lượng hệ thống quản trị “ngược nhau” là việc không hề dễ. Chỉ đến năm 2002, dưới sự lãnh đạo của CEO David Cote, Honeywell mới thực sự có những bước chuyển biến nổi bật. Nhiệm vụ chính của David Cote là dung hoà văn hoá mới của Honeywell. Thay vì tập trung nhiều vào các giá trị (những thứ khó để đánh giá), Cote đã chỉ ra 12 hành vi mà ông muốn nhìn thấy các nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp, đó là những hành vi mang ý nghĩa về sự tập trung vào khách hàng, tự nhận thức bản thân và quyết tâm chiến thắng.

Các nhân viên được thấm nhuần những điều trên qua các buổi đào tạo lại của doanh nghiệp, được biết tới với tên One Honeywell (One Hon). Thêm vào đó, Cote cùng cộng sự còn sắp xếp lại hồ sơ kinh doanh của Honeywell để thúc đẩy các mảng hoạt động tăng trưởng tốt hơn, đi đôi với việc phổ biến HOS nhằm nâng cao năng suất.

Honeywell giờ có 4 mảng kinh doanh chính: công nghệ vũ trụ, quản trị và tự động hoá, vẫn tải, nguyên liệu và kỹ thuật để nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất. Công ty hiện có 12.000 nhân công từ Trung Quốc và Ấn Độ, trong khi 10 năm trước, con số này chỉ là 1000. 54% doanh thu của hãng hiện đến từ bên ngoài nước Mỹ, tăng từ 41% năm 2002. Cote tin tưởng rằng tình thần “thực hiện đúng tốt hơn thực hiện nhanh” cũng là nhân tố quan trọng cho sự ra đời của HOS.

Sau khuôn mẫu ban đầu dựa trên những chuyến thăm tới nhà máy của Toyota, Honeywell đã áp dụng HOS cho 10 nhà máy của mình. Sau 6 tháng, kết quả điều tra cho thấy 5/10 nhà máy thực sự hoạt động hiệu quả, do vậy, mô hình này được sửa đổi đôi chút và thử nghiệm thêm trên 5 nhà máy nữa. Giờ đây, quy trình đã phổ biến tại toàn bộ các nhà máy của Honeywell. Rất nhiều nhà máy đã đạt được mức “đồng” trong thang đánh giá hiệu quả, một số khác cũng đã đạt đến mức này trong 2 năm vừa qua. Điểm khác biệt lớn giữa mức “đồng” và “bạc“được tính bằng thời gian mỗi nhà máy duy trì được sự chủ động trong làm việc với các nhà cung cấp và khách hàng nhằm cải thiện quy trình sản xuất.

Ngày nay, tại nhà máy của Honeywell ở Lincolnshire bang Illinois, chiếc đồng hồ trên tường không những luôn chạy đúng giờ mà còn hàm chứa nhiều thông tin khác. Khi bắt đầu cuộc họp, kim phút sẽ bắt đầu di chuyển vào khu vực được thiết kế đặc biệt trên đồng hồ, có độ dài 15 phút. Lúc đầu, khu vực này có màu xanh, nhưng khi chạy quá 8 phút, khu vực này sẽ chuyển sang màu đỏ. Đó chính là một mẹo nhỏ để giữ các buổi họp, buổi gặp mặt chỉ kéo dài tối đa 15 phút. Trên sàn nhà phòng họp chính cũng ghi tên các chức danh nhằm chỉ cho các nhân viên biết chỗ đứng và cũng để dễ dàng nhận ra nhân viên nào không có mặt.

Honeywell muốn các cuộc họp diễn ra nhanh gọn và phong phú. Mỗi một phòng ban trong chuỗi sản xuất, thậm chí những bộ phận nhỏ nhất như quầy bán hàng cũng đều bắt đầu một ngày mới với cuộc họp nhỏ. Mục đích hoạt động này là nhằm xác định rõ những vấn đề đang tồn tại, cần khắc phục, sau đó báo cáo lên lãnh đạo cấp cao hơn. Ngay cả những nhân viên cấp độ thấp nhất tại công ty cũng phải có trách nhiệm đưa ra ít nhất 2 ý tưởng nâng cao hiệu quả mỗi tháng. Trên đây chỉ là những hoạt động minh chứng cho tinh thần “cải tiến không ngừng”, một nhân tố chính trong HOS.

Một trong những kết quả tuyệt vời HOS tạo ra chính là việc cải thiện năng suất. Thông thường, để chế tạo và vận chuyển một máy phát hiện khí gas phức tạp cho các khách hàng (bao gồm cả Intel và Samsung), thời gian thực hiện sẽ là 42 ngày, nhưng giờ đây, quy trình giảm xuống chỉ còn 10 ngày. Ngày trước, việc chế tạo sản phẩm đã chiếm trọn toàn bộ diện tích nhà máy, nhưng hiện nay, chỉ cần đến gần 1/4. Điều đó đồng nghĩa với việc một phần lớn không gian trong nhà máy được sử dụng để chế tạo nhiều mặt hàng khác.

Nhờ đó, nhà máy tạo ra nhiều hàng hoá hơn, kiếm được nhiều doanh thu hơn với các yếu tố cơ bản không đổi như lượng nhân công, diện tích mặt bằng và năng lượng tiêu thụ. Những kết quả trên mới chỉ được đánh giá ở mức “đồng” trong hệ thống HOS, và các nhân viên trong Honeywell đang rất nỗ lực duy trì thành tích để đạt tới cấp độ “bạc”.

Honeywell đã chứng kiến sự nhảy vọt trong năng suất dựa trên việc áp dụng thành công những lý thuyết quản trị, bao gồm Six Sigma, chú trọng đặc biệt vào chất lượng sản phẩm và thiết lập dây chuyền sản xuất phong cách Nhật Bản – tối thiểu hoá sản phẩm thừa, duy trì tồn kho thấp và phục vụ mọi thứ “sát giờ”. Đây là những nhân tố không thể thiếu của HOS, khiến cho hệ thống này giống như một phiên bản khác của dây chuyền quản trị sản xuất lừng danh của Toyota. Thực chất, vào năm 2004, rất nhiều nhân viên của Honeywell đã sang cơ sở của Toyota tại Kentuckyđể học hỏi kinh nghiệm trong 2 tuần.

Những khó khăn của Honeywell hiện nay lại đi theo một chiều hướng khác. Một trong những vấn đề lớn nhất của công ty giờ đây cũng tương tự như những công ty đa quốc gia của Mỹ đang bùng nổ khác – làm gì với đống tiền đang ngày một tăng ? Đợt mua lại cổ phiếu gần đây nhất của Honeywell đã tính toán sai thời điểm – ngay trước khi thị trường đổ vỡ năm 2008. Đây là sai lầm mà công ty đang cố gắng tránh lặp lại. Cote cũng bác bỏ thẳng thừng ý kiến về những thương vụ mua lại lớn, giống với thương vụ đã hình thành nên Honeywell ngày nay.

Theo Jeff Sprague đến từ Vertical Research Partners (một hãng phân tích độc lập), mặc dù giá cổ phiếu của Honeywell đã ở mức cao nhất trong lịch sử và có mức tăng thần tốc trong 10 năm qua, nhiều nhà đầu tư vẫn không tin tưởng rằng công ty “sẽ không làm gì sai lầm. Danh tiếng không tốt trong quá khứ vẫn chưa thể xoá bỏ hẳn”. Tuy nhiên, với những kết quả kinh doanh tốt trong những năm qua như hàng trăm sản phẩm mới mỗi năm, nhiều hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận tốt từ xu hướng toàn cầu về sự an toàn, bảo mật và sử dụng năng lượng, có lẽ đây là lúc thích hợp để xoá bỏ những ký ức cũ mang màu xám. Honeywell – giờ đã khác xưa rất nhiều.