Chiến lược của các nhà quản lý

Không còn nghi ngờ gì nữa, 60% các quản lý hàng đầu của SEMCO Brazil, một công ty kỹ thuật, không đánh giá quá cao của sự toàn vẹn của Ricardo Semler. Họ đã kịp thời phát sinh khi các ông chủ mới, tuổi chỉ có 24, đã qua từ cha của mình. Các sa thải, mặc dù, xuất phát từ thực tế rằng các doanh nghiệp gặp rắc rối. Không ai có thể đoán rằng sa thải là những giai đoạn đầu tiên trong một tiến bộ SEMCO thế giới nổi tiếng.

Nó không phải là nổi tiếng với doanh thu hoặc lợi nhuận của nó, nhưng để quản lý sáng tạo vô chính phủ, mà Semler đi tiên phong trong các nỗ lực để làm cho mọi người nhìn về phía trước để đến làm việc vào buổi sáng. Làm như vậy, SEMCO đã tạo ra một tổ chức, nhiều hơn bất kỳ khác trong kinh nghiệm của chúng tôi, phấn đấu hướng tới lý tưởng của toàn vẹn, sự trọn vẹn ‘, cho biết từ điển, ngay thẳng, biện pháp tốt và trung thực. ” Một công ty với mức SEMCO tính toàn vẹn và sự tín nhiệm là đáng kinh ngạc khác nhau từ một tổ chức điển hình – và ở đó, không có nghi ngờ, nằm một bài học của riêng mình.

Semler có cha, một kỹ sư chuyên chế, là trung niên, khi con trai của ông đã được sinh ra, điều này giải thích của Ricardo trẻ trung đi qua. Phong cách quản lý đó tạo ra danh tiếng của ông đã không được hiển thị ở đầu – Semler đã đi qua một giai đoạn khá điển hình quản lý chuyên nghiệp và buộc một nhà sản xuất chuyên ngành (biển máy bơm và máy ly tâm) vào đa dạng hóa hơn, đa dạng hóa, bạn có thể nói, sau khi nhìn vào phạm vi hiện tại. Nó vẫn còn bao gồm máy bơm cùng với máy rửa chén thương mại, các đơn vị làm mát, máy trộn và bánh quy toàn bộ cây.

Hơn nữa, đó là sau khi một vài dòng khác biến mất như Semler điều chỉnh để biến thời tiết khó khăn của nền kinh tế Brazil. Ông muốn ném mình vào các vụ mua lại và các hoạt động khác điên cuồng và căng thẳng (cá nhân và tổ chức). Tốc độ tăng trưởng là giật gân, tăng gấp đôi mỗi năm, nhưng nó đã cho chúng tôi gần một thập kỷ để tìm hiểu rằng căng thẳng của chúng tôi được tạo ra trong nội bộ, kết quả của một tổ chức chưa trưởng thành và mục tiêu trẻ con ‘.

Các mục tiêu trẻ con là những người vẫn theo đuổi bởi các nhà quản lý dành cho người lớn trong tất cả các công ty với tham vọng bất kỳ những gì Semler gọi vị thành niên thôi thúc cho người, thực vật, sản phẩm, doanh thu nhiều hơn ‘- một sự thôi thúc thường giải thích (nhưng doesn ‘t lý do) tổng sai sót trong tính toàn vẹn. Ở mức giá của tiền bạc, thời gian, và viêm dạ dày, Semler chữa khỏi bản thân của sự thôi thúc, và bây giờ là kiên quyết: muốn phát triển chỉ để lớn là một ý tưởng mà đến từ sandbox “.

Người quản lý dành cho người lớn vẫn tìm kiếm sự tăng trưởng: để tạo ra cơ hội mới và sự giàu có cho người dân, thúc đẩy động lực và năng suất, và tạo ra sự thay đổi. Tuy nhiên, không phải để làm hài lòng tâm trí sandbox của tài chính. Sandbox quản lý, hơn nữa, là một nguồn sung mãn của các hoạt động lãng phí. Trong giai đoạn hám SEMCO, 100 mục tiêu đã được nghiên cứu: có các cuộc đàm phán với 15 trong số này đã thực sự mua.

Kể từ khi mua các công ty gia đình nhỏ một cách nào đó để bỏ qua các vết lở loét và đi thẳng để bỏ qua phẫu thuật “, sẽ mua được loại bỏ các công ty con đa quốc gia: các closets thường đầy đủ của bộ xương ‘, nhưng ít nhất có sách nào là chính xác. Các công ty con này đã bị cùng một loại tổ chức trưởng thành nhưng “chưa trưởng thành mà Semler là từ bỏ. Hệ thống corpocratic trưởng thành đạt được kết quả tuyệt vời – nó đi qua tất cả các chuyển động: những gì nó có thể không đạt được là kết quả đúng.

Sau khi quản lý chuyên nghiệp đã rèn kỳ của mình, SEMCO ‘có thể theo dõi với độ chính xác hầu như mọi khía cạnh của kinh doanh của chúng tôi, từ báo giá bán các hồ sơ bảo dưỡng của mỗi máy hàn vô số của chúng tôi. Chúng ta có thể tạo ra tất cả các loại báo cáo mới gần như ngay lập tức, với các biểu đồ và đồ thị rực rỡ … Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có tổ chức hơn, chuyên nghiệp hơn, có kỷ luật hơn, hiệu quả hơn. Vì vậy, chúng tôi đã hỏi chính mình rùng mình, như thế nào đến chúng tôi đã liên tục vào cuối ngày giao hàng?

Các kết quả nghèo, Semler đã nhận ra, là hậu quả của quá trình dẫn đến mục tiêu khác, trong khi bên trong chỉ đạo, gây ra sự không hài lòng nội bộ nhiều như bên ngoài. Tìm kiếm ‘pháp luật, ổn định, trật tự và khả năng dự báo, trở thành một kết thúc trong chính nó. Bởi vì tin tưởng ai, hoặc là đáng tin cậy, công ty làm cho “quy tắc cho mỗi dự phòng có thể tưởng tượng. Hướng dẫn sử dụng chính sách được tạo ra với ý tưởng rằng, nếu một công ty đặt tất cả mọi thứ bằng văn bản, nó sẽ hợp lý hơn và khách quan “.

Tiêu chuẩn hóa kết quả của phương pháp và tiến hành, Semler viết, “hoạt động tốt cho quân đội hay hệ thống nhà tù ‘. Trên thực tế, thậm chí có thể được thử thách. Quân đội và nhà tù có vấn đề đương đại. Nhưng bạn không thể thách thức tranh của Semler rằng trong kinh doanh corpocracy không làm việc – chắc chắn không phải cho một doanh nghiệp mà muốn mọi người suy nghĩ, đổi mới, và hành động của con người.

Thực hiện lái xe anh ta để đưa ra một khái niệm mới của công ty. Nhìn lại, tôi không thể nhớ một quyết định duy nhất mà tôi đã thực hiện trong khoảng thời gian đó. Mà chỉ là tốt, tôi tốt nhất của tôi khi tôi đang làm không có gì ‘. Gian kỳ mới của Ricardo Semler của SEMCO được xây dựng trên một gian kỳ mới cho chính mình. Trong khi các công ty tiếp tục xoay quanh anh ta trong một ý nghĩa cho phép, quy trình của nó đã ngừng làm như vậy. Ông sống bằng một triết lý mới của quản lý, không chỉ cho bản thân, nhưng đối với người quản lý khác.

Trong một chục năm, một hệ thống cấp bậc hình kim tự tháp chính thống đã được chuyển đổi thành một chợ của sự tin tưởng không chính thống: HTX tin cậy để thiết lập hạn ngạch sản xuất của riêng mình và có một tiếng nói trong việc thiết kế lại sản phẩm và tiếp thị: các nhà quản lý tin cậy để sửa chữa các chiến lược kinh doanh riêng của họ và của chính họ tiền lương: mạc khải mở, tin tưởng của tất cả các sự kiện tài chính (bao gồm cả những tiền lương): quyết định quan trọng, bao gồm cả mua lại và tái định cư thực vật, trình bỏ phiếu của tất cả các nhân viên của nhà máy chuyển đến làm việc đa ngành trong các nhóm được tin cậy để tổ chức lại và đổi mới, làm theo cách của họ.

Semler gọi này unorthodoxy ‘điều trị’ amip. Tại nhà máy amip, thiết lập cân điện tử (đã được tiền thua cuộc), The Kids ‘chỉ mất một vài tháng để tạo ra sự xuất sắc như vậy mà nhà máy của họ đã trở thành hoạt động hàng đầu SEMCO của. Năng suất của nó tăng gấp đôi nhà máy thực phẩm các thiết bị dịch vụ, hàng tồn kho đã giảm 40%, khiếm khuyết của nó giảm xuống dưới 1%. Điều gì gây ra người quay lại? Em đổi mới tất cả các nơi “.

Hành động của họ được công nhận một sự thật quản lý quan trọng và nhiều người bị bỏ quên: đó là nội bộ, đổi mới kỹ thuật không hoàn toàn là quan trọng như phát minh công nghệ (và rẻ hơn nhiều). Ví dụ từ The Kids là một cuộc họp bắt đầu ngày ngắn cho tất cả nhân viên, thay vì một đồng hồ thời gian, một mảnh gỗ mà trên đó nhân viên đến đặt một thẻ tâm trạng màu xanh lá cây (Good Mood), vàng (cẩn thận) hoặc đỏ (Không ngày nay).

Như ghi chú Semler, peg tâm trạng có thể có phần nào “dễ thương, nhưng nó minh họa các nền văn hóa mới, trong đó mọi người thực hiện quy tắc riêng của họ, trong khi quản lý hàng đầu bãi bỏ những trung tâm (một hình thức đặc biệt dễ dàng và đáp ứng sự đổi mới). Sau khi kết luận rằng một số bộ phận được tốt hơn không tạo ra và một số quy tắc được tốt hơn không phải bằng văn bản, quản lý một cách khôn ngoan quyết định tiến hành bằng cách lén lút. Hướng dẫn sử dụng quy tắc đã được chỉ đơn giản là thu thập trên ba hoặc bốn tháng. Mọi người dần dần tìm thấy rằng không có hướng dẫn sử dụng mới sắp tới, và quy định (bao gồm cả kiểm soát chi phí đi lại) sụp đổ.

Đặc quyền bị bãi bỏ, và như vậy là quyền lực – nhiều đau khổ của nhiều nhà quản lý: “Để có ông chủ là những gì đếm hầu hết các ông chủ. Họ nhầm lẫn giữa cơ quan với độc đoán. Họ không tin tưởng cấp dưới của họ ‘. Semler chỉ ra rằng trong cơ cấu kim tự tháp, có luôn luôn là một nhóm các giám sát viên, các trưởng khoa, và các chuyên gia khác ở giữa … Nó không phải là bất thường đối với các quản lý cấp trung là nhiệt thành hơn với chính quyền … hơn những người lúc đầu “.

Semler không bóng qua sự kháng cự anh gặp phải, chủ yếu là từ giữa, và nhất là vì ông khăng khăng đòi làm kinh doanh với các công đoàn. Ông cũng không giảm thiểu các vấn đề SEMCO gặp như nó phát triển và trở thành “quá lớn cho tốt của chúng ta, và quá phức tạp. Nỗ lực để chống lại phức tạp bằng cách tin học đã làm cho sự nhầm lẫn tồi tệ hơn (Semler tin rằng đây là một quy luật chung). Một khám phá clinching là chỉ có 120 hoá đơn đã được phát hành hàng tháng đối với 150: “Hai ngày sau, đơn vị là tắt máy tính và trở lại trên hệ thống nguyên thủy dẫn sử dụng,.

Để Semler, mọi thứ bây giờ dường như rõ ràng: hoặc là bạn có thể áp dụng các hệ thống tinh vi, phức tạp, hoặc bạn có thể đơn giản hóa mọi thứ ‘. Semler đơn giản hóa. Ví dụ, máy tính lớn đã được ngắt kết nối. ‘Lo lắng của chúng tôi về làm cho một máy tính tương thích với nhau hơn. Đó là tất cả các bộ vi xử lý cho chính nó và địa ngục với các nền kinh tế của quy mô. SEMCO cũng có thể hối tiếc điều này như là mạng trở nên quan trọng hơn. Nhưng nó sẽ không bao giờ hối tiếc về sự ra đời của các tế bào sản xuất hoặc đơn giản của nó phân chia amoeba’ giống như thành nhỏ hơn, đơn vị nhận dạng.

Với sự đơn giản tương tự, Semler cắt giảm thông qua các nút thắt Gordian chia sẻ lợi nhuận. Thay vì đề án phức tạp, mỗi đơn vị có 23% dân chủ đồng ý của bất kỳ lợi nhuận và được miễn phí để phân bổ tiền như các thành viên quyết định (chủ yếu là họ chọn đối với số tiền bằng nhau cho tất cả mọi người). Nguyên tắc này cho phép người quyết định về các vấn đề mà hầu hết các ban giám đốc hàng đầu giữ bosoms gặp khó khăn của họ cắt giảm ra rừng phức tạp và quan liêu.

Semler tràn ra gợi ý hữu ích khác bằng điểm số. Ví dụ, nhấn mạnh vào một trang bản ghi nhớ với tờ báo tiêu đề phong cách (New Toaster bán 20.000 đơn vị với giá 2 triệu lợi nhuận ‘); thiết lập “Chương trình Người phụ nữ của’ để quét đi sự phân biệt đối xử, hoặc xoay quản lý giữa các chức năng. Hoặc đối tượng quản lý sáu tháng thẩm định của cấp dưới với câu hỏi trắc nghiệm được thiết kế để đo lường khả năng kỹ thuật, thẩm quyền, lãnh đạo và các khía cạnh khác là một ông chủ ‘.

Có ba chục câu hỏi này, với bốn câu trả lời có thể, với một lớp đi 70%: dưới đây, công việc của nhà quản lý đang gặp nguy hiểm. Ở đây, nghi ngờ bắt đầu leo. Thủ tục này có vẻ hơi cồng kềnh. Nghi ngờ quá mức cần thiết phát sinh tại một số điểm trong tài khoản của Semler tiến bộ của mình. Ban đầu, SEMCO dường như đã có một giai đoạn phân cấp tá lẻ 100 nhân viên: các doanh nghiệp được chuyển đổi không bao giờ có hơn 850 người, nhưng số lượng các nhà quản lý và quản lý nêu tên trong cuốn sách của mình, Maverick, làm cho các công ty âm thanh kỳ lạ! nặng.

Hôm nay SEMCO chỉ có 300 nhân viên, trung bình $ 92.000 doanh số bán hàng mỗi gần chín lần con số năm 1980. Con số cao, tuy nhiên, đã đạt được phần lớn bởi hollowing ra ‘công ty, hợp đồng phụ tất cả mọi thứ có thể, thường xuyên các hội thảo nhỏ được thành lập bởi cựu SEMCO công nhân với sự hỗ trợ của công ty. Về mặt này, như trong hầu hết những người khác, SEMCO không nhỏ đó là duy nhất: đó là sự kết hợp không ngừng của nhiều ý tưởng quản lý tiên tiến đó là đáng chú ý.

Có thể chuyển giao kết hợp SEMCO khác, các công ty lớn ở các nước khác (có công ty lớn, đặc biệt là ở Mỹ, đã thể hiện sự quan tâm tâng bốc trong SEMCO)? Bạn có thể thi đua Semler trong một tổ chức hình kim tự tháp, hoặc làm bạn phải phá hủy các kim tự tháp, và như SEMCO, đi ‘tròn’, trở thành giám đốc, nhân viên tư vấn, Thủ trưởng đơn vị đối tác, điều phối viên quản lý khác ‘, và tất cả mọi người khác’ liên kết ‘?

Đó là tất cả không quan trọng bằng sự toàn vẹn tuyệt đối của quản lý, giới thiệu của niềm tin và đoàn đại biểu, việc bãi bỏ các hạn chế và các biến chứng vô ích, và sử dụng tận tình của các phương pháp sản xuất hiện đại và chính sách. Những nguyên tắc này nên làm việc bất cứ nơi nào. Tuy nhiên, rất ít công ty khác đã tiếp và giảng dạy thực hành Semler. Cũng không ông thực sự muốn theo. Ông nói rằng có một khác biệt căn bản giữa anh và rất kinh nghiệm gắn bó với lý thuyết quản lý cụ thể.

“Những gì chúng tôi đang làm không phải là giải pháp hay mô hình – đó là một kinh nghiệm phòng thí nghiệm của những gì có thể xảy ra khi bạn loại bỏ một số của chít hẹp ‘. Đối với SEMCO, nó là một quá trình 20-25 năm, không sử dụng cho người dân tìm kiếm một giải pháp 90 ngày. Anh ấy thậm chí không chắc chắn đó là những gì chúng ta đang làm là một sản phẩm thành phẩm, hoặc bao giờ sẽ được ‘. Trong khi anh “làm được rất nhiều nói chuyện và chia sẻ kinh nghiệm ‘,’ ít để giúp đỡ những người khác theo con đường của chúng tôi – và sẽ không.

Không có gì có thể chứng minh hiệu quả của SEMCO-phong cách quản lý một cách này hay cách khác. Nhưng Semler biết rằng ‘thay đổi trong tâm lý làm ảnh hưởng đến các con số, và thay đổi như vậy là đối tượng chính của triết lý của mình. Câu chuyện SEMCO là ‘không phải là về trao quyền và sự tham gia “, ông bác bỏ như chỉ đơn thuần là’ chủ đề ‘. Thí nghiệm là chung chung và toàn diện ‘, một nỗ lực để thay đổi các trung tâm của lực hấp dẫn đối với giữa’. Sự thay đổi, hơn nữa, được đi kèm với sự phát triển của điều thú vị nhất ‘:’ ranh giới của công ty.

Một tài liệu BBC đội quay SEMCO năm 1993 tính về hai bên ngoài để mọi người trong nhà máy đã được lấp đầy với nghiệp và chuyên gia tư vấn. Một số sau này vô tình được tuyển dụng khi 1.430 resumÃÃ,  © đến cho một bài kỹ thuật duy nhất: SEMCO mất, ngày 41 của người nộp đơn một thời gian cho công việc thực tế, 40 trên cơ sở rủi ro “. Người về hưu có kinh nghiệm đầu đã đưa ra một ngày để tìm thấy họ có thể giúp như thế nào: một ứng viên, ví dụ, đã từng làm việc cho công ty máy cắt bánh răng của SEMCO. Ông cho rằng ông có thể nâng cao năng suất của nó, và phần thưởng của ông sẽ là 20% tiết kiệm của hai năm đầu tiên.

Cốt lõi bảo quản cho SEMCO chính nó là “ứng dụng kỹ thuật và lắp ráp cuối cùng. Trong những hoạt động cốt lõi, có một khác biệt hệ thống phân cấp và lãnh đạo. Về các vấn đề như những gì sản phẩm để thực hiện, hoặc kiểm soát doanh số bán hàng và phân phối, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm rất rõ ràng “- mặc dù, như đã nói ở trên, người cấp dưới là người có tiếng nói và khả năng phỏng vấn và đánh giá ông chủ của họ ‘ . Năng lực được sử dụng. Trong việc phân chia sản phẩm biển, mà sự sống còn nghi ngờ, 120 của 135 nhân viên để hỏi vị cứu tinh tiềm năng của nó.

Mặc dù sự xuất hiện cồng kềnh, Semler nghi ngờ rằng chu kỳ tuyển dụng, đáp ứng các giám đốc điều hành tiềm năng để đưa chúng vào hoạt động, thực sự là ngắn hơn tại SEMCO. “Chúng tôi mất nhiều thời gian hơn so với quyết định đầu tiên”: nhưng việc lựa chọn, là cấp dưới nhiều như chăm sóc để tham dự cuộc phỏng vấn, là hiệu quả và chặt chẽ hơn. Các cấp dưới đến trang bị với một danh sách các câu hỏi khó khăn, chuẩn bị. Thuê các nhà quản lý, hơn nữa, xuất hiện để được thực hiện tốt và contendedly: trong một công ty với doanh thu lao động nhỏ bé 1%, tỷ lệ của những người quản lý “đã để lại hoặc bị đánh bom là không đáng kể ‘.

Tự thiết lập tiền lương và gradings của họ bằng cách cấp dưới của họ được công bố cho mọi người thấy, và việc xếp hạng trung bình đã dần tăng lên hai điểm mỗi năm. Một số nhà quản lý SEMCO đã đánh giá 90 để 98% trong ba hoặc bốn năm, mà âm thanh đáng kinh ngạc: nhưng, nói Semler, xu hướng là những gì quan trọng. Một sụt giảm chưa được sửa chữa có nghĩa là một người quản lý bị mất hoặc đã mất khả năng dẫn ‘. Trong trường hợp đó, giải pháp là khắc nghiệt, nhưng không thể tránh khỏi.

Có hay không SEMCO là qua quản lý là khó để nói vì danh pháp thay đổi. Các điều phối viên ‘title áp dụng cho bất cứ ai với bất cứ loại nào của cấp dưới, có nghĩa là tất cả mọi người từ quản đốc trở lên. Việc làm cao điểm của nó, SEMCO có thể đã sử dụng một người quản lý chỉ có chín công nhân: Tuy nhiên, nếu danh thiếp là bất cứ điều gì để đi theo, giám đốc điều hành đầy đủ sử dụng. Miễn phí sử dụng bất kỳ tiêu đề nào họ muốn, 80% trong số họ đặt chỉ tên của họ: họ không có thời gian cho niceties vô ích.

“Vô dụng nhưng vật ăn ngon” cho các hạng mục khác (như công viên, hoặc các quy định công ty xe hơi) cũng gây ra một số tiền to lớn của đau buồn ‘trong các công ty truyền thống. Trong khía cạnh khác, mặc dù, SEMCO của chế độ là nghiêm ngặt. Đặc biệt, nó có một kế hoạch năm năm, nhưng ngân sách chỉ có sáu tháng. Sau này không cho phép mọi người bó ‘tất cả những điều xấu xí, hoặc những điều tốt đẹp, trong nửa thứ hai “. Nếu các đơn đặt hàng đang không ở trong nhà, quản lý có thể bao gồm hy vọng cho việc mua bán trong một dự báo quá lạc quan một năm. Nhưng bạn không thể nhận được ngay bên trong một khoảng thời gian sáu tháng – không phải tại các thị trường của SEMCO.

Điều quan trọng nhất, SEMCO so sánh những con số hàng tháng với mong đợi: đó là, điều hành từng làm cho một giáo dục đoán về doanh thu, chi phí và lợi nhuận cho các bộ phận của mình vào cuối mỗi tháng. So sánh mà đoán với thực tại “cung cấp cho tất cả mọi người một cảm giác bao nhiêu mỗi nhà quản lý thực sự biết về khu vực của mình”. Đó là một đơn giản hóa rất sáng tạo hướng tới kết quả tốt hơn.

Semler không có chỗ cho ‘văn hóa đại trượng phu lo lắng về kết quả chứ không phải là kết quả và thiết lập thành tích của công ty trên một bảng điểm lớn. Ông hỏi tu từ, chúng ta đang ngày càng tăng? và cho thấy rằng câu trả lời chung là chất lượng cuộc sống. Điều đó rõ ràng một cái nhìn cá nhân cảm nhận sâu sắc. Nhưng khi nói đến các chi tiết cụ thể của SEMCO, chủ sở hữu của nó lưu ý rằng “Tôi không thể nói cho bản thân mình trên bất kỳ những điều này.

Thật vậy, ông sử dụng từ ‘chúng ta’ một thỏa thuận tuyệt vời. Ai là ‘chúng ta’? Câu trả lời là không bao giờ giống nhau. SEMCO của luật sư London rất ngạc nhiên để tìm thấy chính mình đối phó với một diễn viên thay đổi, tất cả đều thông báo về các vấn đề pháp lý trong tay. Với vòng qua dùi cui mỗi sáu tháng, cập nhật hàng tuần trên tất cả mọi thứ, là điều cần thiết cho các tư vấn viên. Các dùi cui sẽ không vượt qua để Semler, mặc dù. Năm 1993, ông đã không thuê bất cứ ai, bất cứ ai đốt hoặc ký kết một kiểm tra trong tám năm và đã lập kế hoạch để giảm bớt sự tham gia của ông cho lý do tốt.

‘Điều huyền thoại này đã đi vào’. Mọi người nghĩ rằng tôi phải có các liên lạc Midas, nhưng nó không đúng sự thật. Nhưng khi tôi tới đó, tôi có ảnh hưởng quá mức. Ý kiến ​​của tôi có mang theo trọng lượng dư thừa. Semler muốn để loại bỏ gánh nặng này từ công ty để tự tin phát triển. Khi mọi người không quan tâm đến những gì tôi nghĩ ‘, Semler sẽ đạt được tham vọng cuối cùng của việc tạo ra một tổ chức tự cấp nguồn. Nếu không thì nó chỉ personalistic ‘. Đó là không tương thích với toàn vẹn tổng số. Và nếu nó không phải là tổng số, nó không phải là toàn vẹn.