Dường như khái niệm về “tái cấu trúc” trong vòng 2 năm trở lại đây không còn xa lạ đối với nhiều người. Tuy nhiên, luôn tồn tại những rào khiến nhiều DN Việt Nam dè dặt và lúng túng trong việc đưa ra quyết định tái cấu trúc.Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể hiểu một cách đơn giản, là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi.
Tuy nhiên, luôn tồn tại những rào cản khách quan cũng như chủ quan của quá trình tái cấu trúc như xung đột về lợi ích, sai lầm trong cách xử lý tài chính hay lựa chọn mô hình hoạt động mới không thích hợp với hoàn cảnh thực tế, là nguyên nhân chính yếu khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam dè dặt và lúng túng trong việc đưa ra quyết định chủ động tái cấu trúc hay bị động chờ thời cơ thích hợp hơn.
Trong khi đang băn khoăn lựa chọn phương án đối phó với khủng hoảng kinh tế thì những thông tin liên tục được công bố về số lượng doanh nghiệp phá sản như hồi chuông cảnh tỉnh vang lên hối thúc các doanh nghiệp Việt Nam.
Chỉ tính riêng trên địa bàn TP. HCM, tính đến tháng 6/2012 đã có 1.114 doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể, tăng 21% so với cùng kỳ năm ngoái, chưa kể còn khoảng 972 doanh nghiệp đã gửi thông báo tạm ngừng hoạt động, tăng 284% so với cùng kỳ 2011. Có lẽ, càng chần chừ, doanh nghiệp càng đánh mất dần khả năng cũng như cơ hội tự bảo vệ mình. Do vậy, doanh nghiệp cần tái cấu trúc để duy trì hoạt động nhằm tăng sức cạnh tranh để vượt qua khủng hoảng.
Nhận thức rõ yêu cầu tất yếu đó, nhưng khi thực tế bắt tay vào công cuộc tái cấu trúc, nhiều doanh nghiệp đã quá nóng vội nên không tránh khỏi những sai lầm nghiêm trọng, gây thiệt hại không chỉ về doanh thu mà còn ảnh hưởng xấu tới danh tiếng vốn không dễ gì tạo lập được của doanh nghiệp.
Toyota là một hệ quả điển hình của sự nóng vội trong quá trình tái cấu trúc. Chỉ mới cách đây khoảng hơn hai chục năm, Toyota từng là công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới sau khi đánh bại General Motors (GM).Tuy nhiên, khi khủng hoảng bắt đầu gây ảnh hưởng và lan rộng toàn cầu, trong lúc các đối thủ chính trong ngành như Volkswagen hay Hyundai luôn vững vàng, đồng thời mở rộng quy mô thị trường ra nhiều quốc gia trên thế giới, thì Toyota lại dần đánh mất thị phần và không thể tăng doanh thu bán hàng tại thị trường nước ngoài. Dù vẫn duy trì hoạt động song việc loay hoay với quá nhiều kế hoạch tái cấu trúc mà bỏ qua các thế mạnh vốn có, dần xa rời triết lý kinh doanh cốt lõi đã khiến hình ảnh Toyota dần mờ nhạt trên thương trường.
Tuy nhiên, không hiếm các doanh nghiệp đã và đang tái cấu trúc thành công, bước đầu đạt được kết quả khả quan, đáng được ghi nhận. Câu chuyện về hai anh cả của làng công nghệ thông tin: HP và IBM, là ví dụ minh chứng cụ thể nhất.
Cũng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, HP phải đối mặt với bài toán cần tự đổi mới để thích nghi trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin toàn cầu. HP nhận ra rằng muốn tái cấu trúc, việc trước mắt là phải có một nhà quản lý mới từ bên ngoài với tư duy và phương cách lãnh đạo hoàn toàn mới. Sự xuất hiện của Mark Hurd đã giúp HP làm được điều mình mong đợi: HP đã khéo léo thoát khỏi khủng hoảng dưới sự dẫn dắt tài tình của Mark Hurd (thay vì tìm kiếm những cơ hội M&A, ông chú trọng duy trì tính hiệu quả, cải thiện tình trạng tài chính và quan tâm tới dịch vụ khách hàng).
Riêng IBM, tập đoàn này đã thể hiện đẳng cấp thực sự của mình trước rất nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn. IBM đã không những nhanh chóng vượt qua khủng hoảng mà còn xây dựng vị thế mới trên thương trường nhờ sự sáng suốt của Lou Gerstner khi quyết định không chia tách tập đoàn mà dựa vào thế mạnh chính của mình, trong đó không thể không kể đến những đóng góp vô cùng quý báu từ đội ngũ nhân viên tài năng, tích cực làm việc đầy tâm huyết và trách nhiệm của IBM, song song với việc tận dụng giá trị danh tiếng của mình, IBM dần vực dậy hoạt động sản xuất kinh doanh, và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trường máy tính.
Rõ ràng, tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình tất yếu với tất cả các doanh nghiệp, nhưng không có một phương án chung cho tất cả các doanh nghiệp. Tùy thuộc vào môi trường kinh doanh cũng như đặc thù riêng của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ nhận diện những bộ phận cần tái cấu trúc và là mục tiêu chính cần phải thay đổi, có thể là vấn đề liên quan tới tài chính, hoặc nhân sự hay cơ cấu tổ chức, từ đó tạo ra sức mạnh mới giúp doanh nghiệp tiến xa hơn nữa trong tương lai.
Để tái cấu trúc thành công và tồn tại trong khủng hoảng, doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội, học hỏi từ những thành công và hạn chế rủi ro từ những thất bại. Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang cần nhiều hơn nữa những bài học thực tiễn từ sự trải nghiệm của các doanh nghiệp đi trước.
Theo VEF
