Những mâu thuẫn khôn ngoan

Những nhà lãnh đạo thường phải làm việc trong môi trường đầy áp lực, với những mâu thuẫn, xung đột. Vậy, làm thế nào để các CEO có thể biến những xung đột và những bất đồng thành công cụ hữu ích để nâng cao hiệu quả làm việc và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp?

Mọi công ty đều phải luôn cân nhắc về hai vấn đề: đẩy mạnh sự tăng trưởng hoặc đẩy mạnh lợi nhuận. 

Tuy nhiên, với ba mâu thuẫn cơ bản thường thấy là sự tăng trưởng với lợi nhuận, ngắn hạn với dài hạn, và toàn bộ hay bộ phận được xem là những mâu thuẫn có thể được khai thác nhằm tạo ra những kết quả bền vững được chứng minh ở ba câu chuyện sau.

John Sunderland, CEO tiền nhiệm của tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất bánh kẹo và nước giải khát, Cadbury Schweppes, thường dẫn một câu chuyện ngụ ngôn khi ban lãnh đạo tranh luận liệu công ty nên tăng lợi nhuận hay doanh thu. 

Sunderland đã gợi nhắc lại thời kỳ tối tăm của loài người khi con người phải vật lộn để có được cả ánh sáng và hơi ấm: khoét một lỗ hổng trên mái lều của bạn và bạn sẽ có được ánh sáng nhưng kèm theo cả cái lạnh nữa, vá lỗ hổng lại thì bạn vẫn giữ ấm được nhưng chỉ có thể sống trong bóng tối mà thôi. Phát minh ra bóng đèn đã giúp con người giải quyết được vấn đề này. 

Sau đó, vị CEO vui tính này chợt hỏi: “Vậy bóng đèn từ đâu mà ra?” nhằm kích thích sự sáng tạo của những người trong ban lãnh đạo để họ có thể đưa ra được ý tưởng khiến công ty vừa có thể tăng lợi nhuận mà vẫn giữ được mức tăng trưởng cao. Thông qua chiến lược duy trì cả mức tăng trưởng và lợi nhuận, Sunderland đã tạo nên căng thẳng một cách có chủ đích cho ban lãnh đạo. Ông nhận ra rằng điều đó sẽ tạo ra nhiều động lực cũng như nâng chất lượng suy nghĩ và tranh luận.

Còn với Norman Bobins, từng là Chủ tịch hội đồng quản trị của Ngân hàng LaSalle (nay thuộc ABN AMRO), là một trong những ngân hàng thành công nhất ở thị trường hạng trung ở Hoa Kỳ vào những năm 1990 và đầu năm 2000, đã kể một câu chuyện về cách mà ông đã lái mâu thuẫn về ngắn hạn và dài hạn thành một công cụ nâng cao hiệu quả làm việc: “Một trong số những quản lý của tôi đề xuất một dự án hứa hẹn sẽ đem về lợi nhuận là 180 triệu USD. Trong đầu tôi nghĩ rằng vẫn có thể đạt được con số là 200 triệu. Nên khi tôi chất vấn vị quản lý, ông ta đã trả lời rằng: “hãy cho tôi biết anh muốn gì và tôi sẽ đáp ứng điều đó” nhưng tôi nói với ông ta rằng: “đó không phải là thứ tôi muốn, cái tôi cần là bằng cách nào tôi đạt được điều mà tôi muốn”. 

Chất lượng của doanh thu cũng quan trọng không kém so với số lượng có thể tạo ra. Có thể dễ dàng đạt được con số 200 triệu USD bằng cách cho những khách hàng có lịch sử tín dụng xấu vay nhiều hơn. Điều này giải thích vì sao trong quá trình lập ngân sách và đàm phán, việc tìm hiểu cách kiếm được doanh thu vào năm tới cũng quan trọng như việc sẽ kiếm được bao nhiêu”. Không để người lãnh đạo phải gánh vác một mình cũng như phải tự mình giải quyết mâu thuẫn, Bobin đã trở thành một ví dụ điển hình về cách sử dụng mâu thuẫn giữa ngắn hạn và dài hạn để nâng cao chất lượng quản lý.

Câu chuyện về xử lý mâu thuẫn giữa toàn bộ và bộ phận của Matthew Barrett của công ty dịch vụ tài chính Barclays PLC lại là một ví dụ khác. Ngay sau khi trở thành chủ tịch hội đồng quản trị vào năm 1999, ông đã bị áp lực bởi những buổi họp ban quản trị, gồm cả những nhà quản lý chi nhánh của Barclays. 

Ban đầu, ông cảm thấy rất chán nản với cái cách mà mọi người đảm nhiệm vai trò của mình ở công ty. Ông nhớ lại “khi tôi làm việc ở Barclays được 6 tháng, tôi đã có một ngày nghỉ với cả ban quản trị. Sau bữa tối, tôi đã nói: “Tôi có một tin tốt, đó chính là, tôi sẽ giải tán ban quản trị”. Cả phòng dường như lặng đi vì bất ngờ. “Tại sao ư? Vâng, bởi vì tôi thực sự rất quý trọng thời gian của mọi người”. 

Tất cả mọi người đều phản đối vì không ai muốn rời bỏ vị trí của mình cả. Nhưng tôi nói rằng: “hoặc là các ông tự thuyết phục bản thân rằng vị trí thứ nhất của mình là đồng quản lý cả tập đoàn và ví trí thứ 2 là quản lý chi nhánh, hoặc là chúng ta sẽ giải tán ban quản trị”. Tôi mong muốn tạo ra ý nghĩa của việc điều hành những vấn đề quan trọng khi họ ở bất kỳ vị trí nào trong một tổ chức. Và điều đó đã thức tỉnh được mọi người, họ có vẻ như đã hiểu ra là tôi đang nghiêm túc”.

Barrett đã tạo ra một cuộc đấu tranh giữa một trong những mâu thuẫn quan trọng luôn tồn tại ở những công ty lớn và phức tạp: hình thành nên tập thể chứ không phải là sự tổng hợp của nhiều phần riêng lẻ. Ông đã sử dụng mâu thuẫn một cách có chủ đích, nhắm chúng vào việc nâng cao hiệu quả của đội ngũ lãnh đạo. 

Hãy suy nghĩ về những vấn đề cơ bản: mất bao lâu trong phòng họp để đội ngũ lãnh đạo của bạn có thể thống nhất quan điểm? Những chiến lược mâu thuẫn được tạo ra sẽ mang lại kết quả như thế nào? Những bất đồng, quan điểm trái chiều được thảo luận và giải quyết ra sao? Ban quản trị hay đội ngũ lãnh đạo của bạn hợp tác hiệu quả đến đâu và liệu có đủ mạnh, tập trung để duy trì những cuộc đấu tranh đúng đắn?

Nhiều ban quản trị và đội ngũ lãnh đạo có rất ít những mâu thuẫn tích cực, họ sợ rằng việc quá cởi mở giữa những bất đồng thường sẽ không được mọi người ủng hộ. Trong khi đó, thực tế lại có quá nhiều mâu thuẫn tiêu cực khi nhiều thành viên lại tập trung nhiều vào kết quả cá nhân, quyền lực hay địa vị.

Vấn đề quan trọng là mỗi CEO cần phải làm chủ những mâu thuẫn, phát triển hay tháo gỡ chúng. Đây là một trong những công cụ mà các lãnh đạo có thể sử dụng để nhận ra tiềm năng đúng đắn của công ty hay đội ngũ. Cơ hội nằm trong ít nhất một vấn đề mà nhóm của bạn đang tranh luận và đôi khi cần xem xét lại cả những vấn đề mà nhóm đã bỏ qua.