Công cụ quản trị chiến lược (Phần 2)

Trong buổi hội thảo về chuyên đề ‘quản trị chiến lược’1 dành cho đối tượng là CEO của các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, quan điểm của giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm là phát triển phải có tầm nhìn và dựa trên năng lực cốt lõi, điều này có nghĩa chiến lược nên xây dựng trên năng lực lõi được hiểu là các khả năng, kỹ năng hoặc ưu thế đặc biệt và tay nghề chuyên môn. Như vậy, cách tiếp cận về chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi là chiến lược mức 3, loại chiến lược được xây dựng nên bằng việc cải tiến các ý tưởng tối ưu, đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới tốt hơn, ưu việt hơn, hoặc đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, cải thiện thêm tính năng của sản phẩm và dựa chủ yếu trên tri thức trong nghành, nghề doanh nghiệp đang hoạt động.

Ngoài ra, ‘ông Lê Trí Thông, thành viên Hội đồng biên tập báo Sài Gòn Tiếp Thị đề nghị bổ sung thêm yếu tố ’các loại nguồn lực bên trong và bên ngoài là yếu tố cấu thành năng lực lõi’1. Điều này được hiểu trong quá trình tiến đến mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều bài toán và để giải quyết chúng doanh nghiệp cần tận dụng các nguồn lực (TRIZ gọi là các nguồn dự trữ sẵn có và có 6 dạng nguồn dự trữ cơ bản) ví dụ, tiếp thị nhiều thì dẫn đến tăng giá thành sản phẩm, vậy bài toán đặt ra là làm thế nào tiếp thị hiệu quả mà không tốn kém chi phí, một trong nhiều giải pháp là tận dụng nguồn lực từ khách hàng, họ truyền miệng về sản phẩm của doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn phát triển một lĩnh vực mới vì nhận định đó là lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận, nhưng gặp phải khó khăn là thiếu tri thức và vốn để triển khai. Doanh nghiệp giải bài toán này như thế nào?

Công ty Kinh Đô giải quyết bài toán này bằng cách ‘tập hợp các nguồn lực khác để đẩy nhanh phát triển, hoặc mua lại các công ty có sẵn các nguồn lực mình cần như cách mà Kinh Đô đã làm’1. Mặc dù, Kinh Đô thực hiện chiến lược mức 4 đầu tư vào lĩnh vực mới, bất động sản, ví dụ trung tâm thương mại Hùng Vương, tuy nhiên đây không phải bài toán mới, tri thức để giải quyết bài toán này đều có sẵn, ví dụ cách thức huy động vốn, quản lý thi công, hay tiếp thị bất động sản đều đã được một số công ty như Phú Mỹ Hưng, Vạn Phát Hưng thực hiện thành công trước đó, Như vậy về góc độ tri thức sử dụng chỉ ở chiến lược mức 3 vì công ty có thể chỉ cần chọn phương án tối ưu từ các phương án có sẵn, hoặc điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Để tránh thay đổi lớn cho doanh nghiệp, tận dụng tri thức sẵn có, và khơi thông nguồn vốn, Kinh Đô kết hợp với các đối tác có kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản, có khả năng quản lý vốn, từ đó xây dựng một công ty độc lập để triển khai dự án.

Tuy nhiên, hạn chế của chiến lược mức 4 là thời gian thu hồi vốn lâu đặc biệt trong thị trường bất động sản trung bình từ 5 đến 10 năm. Ngoài ra, rủi ro ở thị trường có lợi nhuận lớn, tri thức mới không cần nhiều là khả năng doanh nghiệp bị cạnh tranh cao từ các doanh nghiệp cũ trong thị trường đó và các doanh nghiệp mới muốn ‘ăn theo’ (mee-too strategy ) .

Có nhiều ý kiến nghi ngờ về khả năng thành công của Kinh Đô, nhưng dựa trên công cụ 5 mức sáng tạo để phân tích thì chiến lược của Kinh Đô không quá rủi ro và có thể nói là một hướng đi tốt để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh đó, nếu thành công, cũng sẽ củng cố thị trường truyền thống. Đặt biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Kinh Đô trong thị trường bánh ngọt, thức ăn nhanh là công ty bánh ngọt Đức Phát đang vấp phải một số vấn đề trong nội bộ.

Điểm hạn chế với các công ty mở sang lĩnh vực quá mới chính là họ sẽ đang đánh mất dần sở trường của họ, điều này có nghĩa họ đã không kế thừa toàn bộ những gì đã xây dựng được. Ngoài ra, khi chuyển sang lĩnh vực mới thường nảy sinh các vấn đề liên quan đến mức độ phức tạp của hệ thống quản trị, cụ thể là hệ thống thông tin quản trị (Management Information System). Tại sao các tập đoàn quốc tế như Nike, Ford, Sony, Samsung … khi được nói đến, người tiêu dùng biết họ làm gì? và cách tiếp cận về quản trị chiến lược của họ có gì khác?