Đối với Cty CP Kinh Đô (HOSE: KDC) thì 20 năm qua (1993 – 2013) là một quãng thời gian “vất vả” bởi tham vọng trở thành Cty thực phẩm & giải khát hàng đầu VN và Châu Á -Thái Bình Dương. Với những chiến lược dù thành công hay thất bại, KDC vẫn không ngừng nỗ lực phát triển để đạt được tham vọng của mình. Có kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2012, KDC đang đặt mục tiêu tiến xa hơn trong năm 2013.
Với những nỗ lực để giảm bớt tỉ trọng đầu tư bất động sản, tài chính, thu các hoạt động kinh doanh về năng lực lõi là ngành bánh kẹo – thực phẩm, và dù đến cuối năm 2012, KDC – CTCP Kinh Đô (HoSE) vẫn còn những khoản đầu tư tài chính, bất động sản lớn, nhưng bước đầu các nguồn lực của Cty này đã dần tụ về một mối… Dù vậy, sức mạnh của KDC có được ngày hôm nay, phải kế đến những bài học “siêu kinh điển” theo kiểu riêng KDC thông qua M&A.
Ngọt ngào vị kem
Năm 2003, KDC mua lại thương hiệu kem Wall từ Tập đoàn Unilever và giành quyền sở hữu tài sản nhà máy, kênh phân phối lẫn thị phần chiếm tới hơn 50% trên thị trường kem VN.
Thương vụ này gần như mở màn cho một chuỗi M&A này của KDC về sau, được đánh giá cao nhất bởi khả năng nhìn xa trông rộng của lãnh đạo.
Sau thương vụ mua lại thương hiệu kem Walls, vì chỉ có giá trị sở hữu trong vòng 5 năm, dư luận cho rằng KDC sẽ sớm phải chịu sức ép cạnh tranh lớn khi kem Walls trở lại. Dự báo đó tỏ ra khá đúng khi năm 2008, Walls trở lại VN bằng sức mạnh nhập khẩu các dòng sản phẩm từ Thái Lan và một chiến dịch Marketing ồ ạt. Ngay tại thời điểm hiện nay, chiến dịch đó chưa hề dừng lại.
Tuy nhiên, vũ khí của KDC có vẻ đã được “mài” rất sắc để sẵn sàng vào cuộc tham chiến của ngành kem. Và vũ khí đó là M&A với KIDOS. Nói cách khác, 5 năm kể từ 2003 với KDC là một chặng đường đủ dài để DN hoàn tất sáp nhập KIDOS, đơn vị trực tiếp phát triển mũi nhọn kem của tập đoàn. Hơn thế, KDC đã kịp đầu tư một số nhãn hàng quen thuộc đối với người tiêu dùng, trong đó đáng kể nhất là nhãn hàng kem Celano và Merino được đánh giá cao về chất lượng và giá cả rất phù hợp với túi tiền bình dân, các bạn trẻ học sinh sinh viên. Đa dạng hóa sản phẩm kem hũ, kem hộp, kem mini cũng là chiến lược để KDC phát triển nhanh chóng trong khoảng thời gian sở hữu thương hiệu và hệ thống của bạn hàng. Song song, việc khai thác và nâng lượng điểm bán vượt trội lên từ hàng chục nghìn tủ hàng của KIDOS và của chính kem Walls, cũng giúp KIDOS – nhãn kem kịp thời phủ sóng và đón đầu thời điểm Walls trở lại.
Cùng với thương vụ này cũng được giúp sức, hỗ trợ bởi chuỗi sáp nhập được thực thi giữa KDC với Cty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc NKD, qua đó tăng sức mạnh phân phối và mở rộng chuỗi cung cấp sản phẩm giữa KDC- KIDOS và NKD, giúp KDC tiết kiệm được đáng kể các khoản chi phí do được hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn vị thành viên trong Cty, mở ra cơ hội bành trướng trên cùng một hệ thống.
Kết quả tăng trưởng quý 3/2012 của mặt hàng kem, đạt mức 31% so với cùng kỳ năm trước của KDC, với tỷ suất lợi nhuận biên gộp rất cao và góp phần làm cho tỷ suất lợi nhuận biên gộp trong quý quan trọng nhất của ngành hàng bánh kẹo tăng đến 5 điểm phần trăm so với cùng kỳ và đạt 50,4%, là một minh chứng.
Bài học sáp nhập theo chiều ngang (Horizontal Merger) – sáp nhập hai Cty cùng sản xuất và bán một loại sản phẩm tương tự, để loại bỏ ít nhất trong một khoảng thời gian sự cạnh tranh giữa các Cty với nhau đồng thời nhằm tăng quy mô đáng kể cho KDC là một chiến lược khôn ngoan. Nhưng, như đã phân tích ở trên, nếu KDC không đẩy mạnh theo sự tích hợp đó một lần nữa, theo chiều dọc (Vertical Merger), đưa KIDOS vào cái “khung” chung của tập đoàn, chưa hẳn đã có một KIDOS vững vàng và một KDC đầy lợi thế, ngang ngửa và thậm chí “trên cơ” nhiều thương hiệu kem ngoại như hôm nay.
Bất động với công cụ M&A trên thị trường bất động sản
Hướng đi mở rộng của KDC ra khỏi ngành hàng tiêu dùng không gặp nhiều thuận lợi, ngoại trừ thương vụ góp vốn liên kết KDC Tân An Phước – Hiệp Bình Phước (Thủ Đức), KDC đã ghi nhận được khoản lợi nhuận bất thường 255 tỉ đồng.
Song nếu so khoản lợi “bất thường” như vậy với một thời gian dài và tâm sức dành cho các thương vụ M&A trên thị trường BĐS, thì có thể ví KDC đã “nếm” được bài học “Lợi thì có lợi nhưng răng chẳng còn”. Đơn cử là khoản đầu tư vào Nutifood, sau 5 năm đầu tư không thu được “lợi lộc” gì. Trước đó, KDC đã nắm tới khoảng 20% vốn của Nutifood, trên cơ sở hy vọng cả 2 bên sẽ cùng phát triển bất động sản. Theo một nguồn tin thì khoản lỗ khi thoái vốn này thực tế còn lớn hơn con số 70 tỉ đồng mà KDC ghi nhận, chưa kể bất lợi của khoảng thời gian chôn vốn tới 5 năm.
Một khoản lỗ khác cũng nằm trong kỳ vọng đầu tư BĐS, là hợp tác với nước giải khát Tribico. Tuy không “thê thảm” như khoản đầu tư vào Nutifood nhưng để rút ra được khỏi Tribico với lợi nhuận chỉ đạt 1,7 tỷ đồng, KDC đã hao tổn nhiều nguồn lực trong suốt 6 năm nỗ lực “đưa DN này lên tầm cao mới”, với các hoạt động đầu tư tài chính và đầu tư chéo vào các Cty con, liên kết của KDC. Tất nhiên, cũng không ai dám chắc trong thương vụ đầu tư Tribico và sau đó rút lui, nhường quyền lực cho một ông lớn ngoại, KDC có thực “mất” toàn phần, nhưng rõ ràng các cổ đông nhỏ lẻ của KDC đã không thể được hưởng lợi gì từ các hoạt động M&A chệch hướng.
Sự nhạy cảm và khả năng “săn mồi”
Nếu so sách KDC và Masan, nhiều nhà đầu tư sẽ nhận thấy một số điểm tương đồng.
Sự nhạy cảm hàng hóa và giá cả của KDC, liệu giúp KDC giảm thiểu được áp lực cạnh tranh từ những ông lớn cùng chơi trong một khu vực ?
Cả 2 cùng kinh doanh ngành hàng thực phẩm tiêu dùng, dù KDC tập trung vào bánh kẹo và Masan tập trung mì gói, nước tương. Cả 2 cũng đều là những DN lớn đầu ngành và đã sử dụng công cụ M&A theo các chiều tích hợp khác nhau để lớn mạnh. Vấn đề là liệu việc đầu tư vào mì gói của KDC đã được chuẩn bị ra sao, khi trên thị trường này, thị phần vẫn đang do một tay những DN lớn Masan, hay Acecook chi phối. Một DN trong ngành mì gói thậm chí từng chia sẻ với DĐDN, “không dám có bất cứ hành động cạnh tranh đối đầu nào, nếu không chỉ cần 2 DN lớn nói trên… thở hắt, là… chết!”.
Trên thực tế, trong năm 2012 chiến lược mì gói và dầu ăn cũng đã được KDC đặt ra và dự kiến sẽ đi vào sản xuất trong thời điểm cuối năm. Tuy nhiên, trong ĐHCĐ 2013, các lãnh đạo KDC chưa cho biết chi tiết chiến lược hoạt động ở mặt hàng mới này. Câu hỏi không cạnh tranh với những đối thủ tầm cỡ mà chú trọng những phân khúc nhỏ hơn, là phân khúc nào?, vẫn đang là câu hỏi mà các cổ đông KDC nóng lòng được biết. Thậm chí, cũng đang là điều mà các DN ngành dầu ăn, mì gói… muốn sớm được nhận diện. Vì dù thế nào KDC cũng vẫn là một ông lớn sừng sỏ trong ngành hàng tiêu dùng và có nhiều “chiêu” lợi hại bành trướng, như các thủ thuật M&A mà chỉ ở DN “có máu liều” và dám chấp nhận cái mới, mới dám từng trải.
Theo nhận định của BMI- một tổ chức độc lập có trụ sở tại Anh Quốc thì hiện tại KDC là một trong những nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất tại VN. KDC cũng đang có điểm mạnh là sẽ tiếp tục gặt hái từ lợi thế của một DN có quy mô lớn, có sự tiết kiệm chi phí từ sự phối hợp quy mô các DN cùng ngành hàng trong nước nhờ kết quả của hoạt động mua lại. Nhưng mặt khác, điểm yếu của KDC là quá phụ thuộc vào thị trường nội địa và do đó rất dễ tổn thương nhu cầu biến động trên thị trường. Song song, mua lại, trong khi khai thác chuỗi mua lại để trở thành một “đại lộ rộng mở”, cũng rất tốn kém và có thể phương hại đến lợi nhuận của KDC. Sự nhạy cảm hàng hóa và giá cả của KDC, khả năng “săn mồi” của KDC với những thương vụ M&A liệu giúp KDC giảm thiểu được áp lực cạnh tranh từ những “ông lớn” cùng chơi trong một khu vực như: Masan Food, Nestlé VN và Unilever VN, dù thế nào vẫn phải đợi những động thái đầy “úp mở” của KDC với mì gói, dầu ăn trong thời gian tới!
Theo dddn.com.vn
