Nội dung nổi bật:Jim Dougherty – doanh nhân kiêm giảng viên trường Quản trị MIT Sloan – từng là CEO công ty phần mềm Intralinks. Ngày Dougherty mới trở thành CEO, Intralinks đang rơi vào tình trạng điêu đứng và cần một sự thay đổi nội bộ cấp thiết.
Cách giải quyết của Dougherty khá “khác người” so với các CEO khác: Dành nhiều tuần để:
(i) Trực tiếp lắng nghe khách hàng qua điện thoại.
(ii) Gặp gỡ riêng từng nhân viên để nắm bắt thông tin.
(iii) Gặp gỡ riêng từng lãnh đảo để khuyến nghị giải quyết.
Tất cả chỉ để gây dựng niềm tin, và nhờ đó không những công ty được xốc lại mà còn đạt đỉnh cao mới. Dưới đây là câu chuyện của vị CEO “khác người”.
Ngày tôi mới trở thành CEO của Intralinks – nhà cung cấp công nghệ toàn cầu mảng giải pháp và quản lý nội dung cho doanh nghiệp, khả năng sống còn của công ty rất mong manh: tình trạng chảy máu tiền mặt nặng nề, dịch vụ xuống cấp ba lần mỗi tuần, công ty vi phạm hợp đồng với khách hàng lớn nhất, giám đốc hành chính thì bị giáng chức, vân vân.
Vậy ngày đầu làm CEO tôi đã bắt tay vào việc gì?
Tôi dành hơn bốn tiếng đồng hồ nghe phát thanh các cuộc điện thoại từ trung tâm hỗ trợ khách hàng, cho các thành viên trong nhóm cùng nghe và nói chuyện với từng nhân viên tổng đài. Khỏi phải nói họ kinh ngạc như thế nào bởi các CEO chưa bao giờ ghé chân tới tổng đài và hầu như chẳng ai làm như thế vào buổi chiều ngày đầu tiên nhậm chức.
Tôi ưu tiên việc này trước một phần vì muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, một phần để tuyên bố với nội bộ: “Công ty cần một sự thay đổi triệt để trong hành vi, kỳ vọng và thái độ”. Tôi không có thời gian để cư xử theo kiểu khéo léo mà cần phải cho mọi người thấy rằng tôi khác biệt và tất cả mọi thứ cũng phải vậy. Vì lẽ đó, tôi phải gây dựng niềm tin càng nhanh càng tốt.
Sau nhiều năm làm lãnh đạo ở nhiều công ty, một trong những bài học đáng tiền nhất tôi từng rút ra là: “Chữ tín phải đặt lên hàng đầu”. Cho dù bạn đứng đầu một phòng ban nhỏ, một công ty lớn hoặc bất cứ tổ chức tầm cỡ nào thì cũng như nhau, điều đầu tiên cần phải làm là gây được sự tin tưởng từ các thành viên. Phần lớn các nhà lãnh đạo sẽ đồng ý với quan điểm trên nhưng hiếm có ai bắt tay thực hiện.
Thiếu sự tin tưởng, bạn khó lòng biết được những sự thật đang diễn ra trong công ty và trên thị trường. Thiếu sự tin tưởng, nhân viên sẽ không bao giờ thành thật với bạn, hoặc nói dối, hoặc nói thật… nửa vời. Tôi gặp phải trường hợp này quá thường xuyên, đôi khi họ còn bóp méo cả sự thật.
Cách tốt nhất để gây dựng niềm tin là gì?
Đó là dành thời gian gặp gỡ càng nhiều nhân viên càng sớm càng tốt, ưu tiên cho những người nhân viên bình thường.
Đây không phải một cách phổ biến. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng vai trò của mình là chỉ đạo, ra thông tin chứ không phải thu tập thông tin, họ mang trên mình áp lực “phải trả lời ngay tắp lự” hoặc không được phép tỏ vẻ uể oải. Quá nhiều lãnh đạo cho rằng người khác luôn mong chờ họ biết rõ đáp án mà không cần cung cấp thông tin hay chỉ dẫn, điều ấy sai bét!
Muốn làm đúng, cần phải có thời gian, nhưng thời gian không lâu như bạn tưởng. Các cuộc gặp mặt có thể diễn ra theo nhóm nhỏ hoặc một đối một và không nên vội vã. Theo tôi, trong vài tuần đầu bạn nên dành nửa thời gian cho các cuộc gặp gỡ.
Đừng quên lắng nghe chăm chú, ghi chép cẩn thận và hỏi những câu hỏi mở đơn giản mà hiệu quả như sau: “Nếu ngày mai anh/chị được đặt vào vị trí của tôi, ba điều đầu tiên anh/chị làm sẽ làm gì và tại sao?”, “Ba rào cản lớn nhất và ba cơ hội lớn nhất cho công ty của chúng ta là gì?” Đôi khi những ý tưởng tuyệt vời có thể nảy sinh từ đây, dĩ nhiên cũng có những ý kiến rất xoàng nhưng sàng lọc và chọn lựa là trách nhiệm của bạn. Vậy, điều đầu tiên cần làm là thu thập thông tin.
Và thế là ngay ngày đầu tiên ở Intralinks, tôi đã bắt đầu xếp lịch hẹn với các nhân viên và “sự học” của tôi bắt đầu. Trong suốt vài tuần tiếp theo đó, tôi gặp được hơn 60 nhân viên, học hỏi được vô vàn điều cần thiết và khiến họ tin rằng tôi là một người đáng tin cậy, luôn quan tâm đến suy nghĩ của họ.
Giữa tuần đầu làm CEO, một nguyên phó chủ tịch công ty gọi cho tôi và hỏi “Thế anh có kế hoạch gì rồi?” Tôi trả lời rằng mình đang phải dành ra vài tuần để học hỏi. Sếp há hốc vì tôi không có kế hoạch trù bị trong khi đáng nhẽ tôi phải có, còn tôi cũng ngạc nhiên chẳng kém vì suy nghĩ ấy.
Được tin tưởng là có tất cả
Những tuần ấy đã giúp tôi hiểu được khách hàng bất mãn với đống hóa đơn phức tạp của chúng tôi như thế nào, tại sao dịch vụ công ty cứ luôn luôn xuống cấp, do đâu khách hàng đau đầu vì mức giá của chúng tôi, rằng khách hàng muốn phí tổn được dự đoán, và chỉ cần điều chỉnh lại dịch vụ một chút là có thể giảm thiểu 80% cuộc gọi của khách hàng.
Sau sáu tuần, tôi đã thu thập đủ thông tin để quay về đội ngũ quản lý với những khuyến nghị giải pháp cụ thể. Nhưng tôi không tổ chức cuộc họp toàn thể mà chỉ gặp mặt theo mô thức một-một để rồi kể rằng phản hồi của từng người đã vạch ra hướng đi cho suy nghĩ của tôi như thế nào. Nhờ vậy, tôi nhận được sự đồng tình rộng rãi của cả đội trên mọi cấp bậc.
Giữa tháng ba, tức sau 10 tuần làm CEO, chúng tôi đã thực hiện kế hoạch mới và đến cuối năm công ty ký được 150 hợp đồng dài hạn (trước đó vẫn chỉ là con số 0), lợi nhuận tăng 6 lần, tốc độ tiêu hao vốn giảm 75% và tự đặt mục tiêu vài tháng sau đó phải huy động được vòng tài chính 50 triệu USD ngay giữa đợt bong bóng dot.com.
Tất cả sẽ không thể xảy ra nếu thiếu đi sự tin tưởng trong đội ngũ làm việc. Người lãnh đạo mới phải nhớ rằng: Nhiều giải pháp tuyệt diệu đôi khi đến từ những nhân viên nằm ở đáy sơ đồ công ty. Đối thoại trung thực, tin tưởng lẫn nhau với các nhân sự chủ chốt nên là mối ưu tiên hàng đầu của các tân lãnh đạo.
Theo Trí Thức Trẻ
