Hầu hết các nhà quản lý đều làm việc rất chăm chỉ, cần cù nên mọi vấn đề đều không thể qua mặt họ. Vì các bạn biết đấy, họ đâu có việc gì ngoài dành hàng giờ để giám sát cấp dưới. Nhưng chính điều này lại gây ra vấn đề khi tạo thành một mô hình quản lý nặng nề, cồng kềnh và quá tốn kém.
Để duy trì bộ máy cồng kềnh này, các tổ chức sẽ cần tiêu nhiều tiền hơn bao gồm lương và các khoản trợ cấp trách nhiệm cho họ.
Một tổ chức nhỏ có 10 nhân viên có thể có một người quản lý. Nếu theo tỉ lệ 1: 10 này thì một công ty có 100 nghìn nhân viên, số người quản lý sẽ là khoảng 11 nghìn người. Vì sao lại có con số này? Bởi còn có khoảng 1 nghìn nhà quản lý cấp cao giám sát các nhà quản lý bộ phận.
Đấy là chưa tính khoảng hàng trăm nhân viên trong bộ phận quản lý, chẳng hạn như quản lý tài chính, quản lý nhân lực, và quản lý kế hoạch. Giả sử, mỗi nhà quản lý kiếm được gấp ba lần mức lương trung bình của một nhân viên cấp 1, chi phí quản lý trực tiếp sẽ chiếm tới 33% ngân sách lương. Dù bạn có cắt giảm bằng cách nào đi nữa thì chi phí quản lý vẫn rất tốn kém.
Thứ hai, hệ thống phân cấp quản lý điển hình sẽ làm tăng nguy cơ đưa ra những quyết định sai lầm. Khi quyền quyết định tập trung trong tay một người, thì tính cách hay phương thức quản lý của người đó sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới tổ chức và nhân viên cấp dưới.
Thứ 3, một cơ cấu quản lý đa cấp nghĩa là phải thông qua nhiều cấp phê chuẩn, điều đó dẫn tới các chỉ đạo hoặc phản ứng khá chậm. Mà căn “bệnh” trầm kha của việc quản lý là… thích gây khó dễ cho cấp dưới.
Cuối cùng, đó chính là lương theo cấp bậc. Đó là cấu trúc thứ bậc có tính hệ thống nhằm làm giảm quyền lực của nhân viên cấp dưới. Ví dụ, với cương vị là một người tiêu dùng, bạn có quyền tự do để chi tiêu 20.000 USD hoặc nhiều hơn cho một chiếc xe mới, nhưng với cương vị là một nhân viên thì có thể bạn không có quyền để trưng dụng một chiếc ghế văn phòng có giá 500 USD. Thu hẹp phạm vi của một cá nhân có nghĩa là thu hẹp động cơ đóng góp và cống hiến cho tổ chức.
Phân cấp và thị trường
Không có gì lạ khi các nhà kinh tế từ lâu đã dùng năng lực của thị trường để điều phối hoạt động của con người và thoát ly khỏi mô hình quản lý phân cấp từ trên xuống. Như nhà kinh tế Ronald Coase và Oliver Williamson đã lưu ý, thị trường hoạt động tốt khi nhu cầu của mỗi bên trở nên đơn giản, ổn định và dễ dàng để xác định, nhưng chúng sẽ ít hiệu quả khi tương tác các bên trở nên phức tạp.
Đó là lý do tại sao chúng ta cần các công ty và các nhà quản lý. Các nhà quản lý sẽ làm những gì mà thị trường không thể đáp ứng được; họ trộn lẫn hàng ngàn các khoản đóng góp khác nhau vào một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Chúng tạo thành những gì mà nhà sử học kinh doanh Alfred D. Chandler Jr. gọi là bàn tay hữu hình. Tuy nhiên nhược điểm đó là bàn tay hữu hình không hiệu quả và thường vụng về.
Liệu có tốt không nếu chúng ta có thể đạt được mức độ cao của sự phối hợp mà không có một cấu trúc thượng tầng giám sát?
Sẽ thế nào nếu chúng ta có thể có được sự tự do và tính linh hoạt của một thị trường mở với sự kiểm soát và điều phối của một hệ thống cấp bậc đan chặt? Phải chăng chỉ có thể quản lý khi có người quản lý?
Nếu tham gia vào một dự án mã nguồn mở bạn có thể nghĩ rằng bạn đã thoáng thấy “cõi niết bàn”. Bạn sẽ thấy hàng trăm lập trình viên và nếu có thì có rất ít các nhà quản lý. Tuy nhiên, trong một dự án mã nguồn mở, nhiệm vụ là mô-đun, các tình nguyện viên làm việc độc lập, giao diện được xác định rõ ràng, và các đột phá khoa học không được mong đợi.
Sự phối hợp cứ cắm vào là chạy. Điều này ngược với những thách thức hãng Boeing phải đối mặt trong việc chế tạo một chiếc máy bay hoàn toàn mới. Ở đây, một đội quân lớn của các chuyên gia phải làm việc kề vai sát cánh trong việc giải quyết hàng ngàn các mẫu thiết kế và các vấn đề trong quy trình sản xuất hàng đầu.
Bài học của Boeing đó là tìm nguồn gia công bên ngoài không giúp cho việc phối hợp gặp ít rắc rối hơn. Một “thị trường” không thể tạo ra một loại máy bay phản lực hai động cơ phản lực Dreamliner.
Vậy liệu có phải không có cách nào mua được sự phối hợp và kiểm soát mà không phải chi tiền cho quản lý? Câu trả lời có thể là như vậy bởi chưa có mô hình công ty phân cấp mạnh mẽ và đồng bộ được biết đến.
Vượt ra ngoài quản lý thông thường
Chúng ta đều là các tù nhân giam mình trong sự quen thuộc. Rất nhiều thứ – như chiếc iPhone đầu tiên, thế giới phù thủy ma mị của nhà văn J.K.Rowling, chiếc áo choàng của Lady Gaga rất khó khăn để hình dung chúng ra sao cho đến khi chúng ta gặp họ. Vì vậy, đối với các tổ chức.Thật là khó khăn để tưởng tượng ra một công ty nơi mà …
• Không có ông chủ.
• Nhân viên đàm phán trách nhiệm với các đồng nghiệp của họ.
• Mọi người đều có thể dùng tiền của công ty.
• Mỗi cá nhân có trách nhiệm mua lại các công cụ cần thiết để làm công việc của mình.
• Không có chức danh và không có chế độ thăng cấp.
• Quyết định bồi thường là ngang bằng.
Nghe khó tin phải không? Nhưng thực tế đây là những dấu hiệu của một công ty lớn, sử dụng nhiều vốn mà các nhà máy ngổn ngang nuốt hàng trăm tấn nguyên liệu thô mỗi giờ, nơi hàng chục quy trình đã được lưu giữ trong dung sai chặt chẽ, và nơi mà 400 nhân viên chính thức tạo ra hơn 700 triệu USD doanh thu một năm. Và tiện thể, công ty duy nhất này là công ty hàng đầu trên thị trường toàn cầu.
Đó là lý do tại sao, khi tôi nghe nói về Morning star company, tôi nắm bắt cơ hội đến thăm một trong các nhà máy của công ty ở San Joaquin Valley của California.
Nếu bạn đã từng ăn bánh pizza, đổ nước sốt cà chua vào chiếc hamburger, hoặc đổ nước sốt vào một bát mì spaghetti, có nghĩa là bạn đã tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trụ sở chính đặt tại Woodland, California, gần Sacramento. Morning Star là bộ xử lý sốt cà chua lớn nhất thế giới, xử lý từ 25% đến 30% của cà chua chế biến mỗi năm tại Hoa Kỳ.
Công ty được Chris Rufer thành lập năm 1970 ban đầu hoạt động trong lĩnh vực chuyên chở sản phẩm cà chua bằng đường bộ. Sau đó một sinh viên MBA tại UCLA kế nghiệp, cho đến nay vẫn còn là chủ tịch của công ty. Ngày nay Morning Star có ba nhà máy lớn mà xử lý trái cây theo hàng trăm công thức nấu ăn của khách hàng khác nhau. Ngoài các sản phẩm số lượng lớn, các công ty sản xuất cà chua đóng hộp phân phối đến các siêu thị và các doanh nghiệp dịch vụ thực phẩm. Công ty cũng bao gồm một công ty vận tải đường bộ vận chuyển trên hai triệu tấn cà chua hàng năm và một doanh nghiệp xử lý việc thu hoạch.
Trong 20 năm qua, doanh thu, lợi nhuận của Morning Star đã phát triển ở mức hai chữ số. Sự tăng trưởng ngành công nghiệp, trung bình 1% một năm. Là một công ty tư nhân, Morning Star không chia sẻ kết quả tài chính của mình, nhưng tôi được biết rằng công ty đã tài trợ hầu như tất cả sự phát triển của nó từ nguồn vốn nội bộ. Hiện Morning star là công ty chuyên xử lý cà chua hiệu quả nhất thế giới.
Làm ăn hiệu quả là vậy nhưng thực tế mô hình quản lý của Morning Star lại đơn giản và cực kỳ thú vị. Nhân viên hay “đồng nghiệp ở Morning Star được trao quyền làm việc với nhau như các thành viên của một đoàn múa được dàn dựng một cách cẩn thận. Bằng cách tìm hiểu các nguyên tắc và thực hành, vốn là nền tảng cho mô hình quản lý độc đáo của công ty này, chúng ta có thể học hỏi làm thế nào để thoát khỏi hoặc ít nhất là giảm chi phí quản lý.
Ra mắt mẫu Morning Star
Mục tiêu của Morning Star, theo tầm nhìn của tổ chức, là để tạo ra một công ty mà trong đó tất cả các thành viên trong nhóm “sẽ tự quản lý, khởi xướng và điều phối các hoạt động của mình với đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp mà không chịu chỉ thị từ người khác. “
Làm thế nào để bạn điều hành một công ty mà không ai nhận đơn hàng và không ai vận chuyển chúng? Dưới đây là cách công ty Morning Star thực hiện:
Thực hiện sứ mệnh ông chủ
Mỗi nhân viên tại Morning Star có trách nhiệm lập một tuyên bố sứ mệnh cá nhân, trong đó vạch ra cách anh ta hoặc cô ta sẽ đóng góp vào mục tiêu của công ty “sản xuất sản phẩm cà chua và dịch vụ luôn đạt được chất lượng và dịch vụ mong đợi của khách hàng.” Ví dụ như Rodney Regert, người làm việc trong nhà máy Los Banos của công ty. Nhiệm vụ của ông là biến cà chua thành nước ép một cách hiệu quả và có trách nhiệm với môi trường.
Đây cũng là nền tảng trong mô hình quản lý của Morning Star. Khiến cho mỗi nhân viên có trách nhiệm với công việc của mình. Paul Green Sr., một kỹ thuật viên máy có kinh nghiệm cho biết “Tôi đang làm việc vì sứ mệnh của mình và cam kết của tôi, không phải bởi do có người quản lý.”
Hãy để nhân viên tự thỏa thuận
Hàng năm, mỗi nhân viên của Morning Star sẽ gửi cho đồng nghiệp những người mà chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi hiệu quả công việc của họ một lá thư “Thư hiểu nhau – CLOU”. Về bản chất là một kế hoạch hành động để hoàn thành sứ mệnh của mình. Một nhân viên có thể nói chuyện với 10 hoặc nhiều đồng nghiệp trong các cuộc đàm phán, với mỗi cuộc thảo luận kéo dài 20-60 phút. Một Clou bao gồm 30 lĩnh vực hoạt động và giải thích rõ ràng tất cả các số liệu hiệu suất có liên quan. Tóm lại, CLOUs phân định khoảng 3.000 các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên chính thức tại Morning Star.
CLOUs thay đổi từ năm này sang năm để phản ánh thay đổi năng lực và lợi nhuận. Theo thời gian các đồng nghiệp giàu kinh nghiệm đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ phức tạp. Khi giải thích tính logic đằng sau CLOUs, Rufer nhấn mạnh xuất phát từ các thỏa thuận tự nguyện giữa các đại lý độc lập có thể sản xuất phối hợp có hiệu quả cao. “Các CLOUs tạo ra kết cấu”, ông nói. “Là một người đồng nghiệp, tôi đồng ý để cung cấp báo cáo này cho bạn, hoặc chất các container vào một chiếc xe tải. Đây là trật tự tự phát, và nó sẽ giúp công việc thuận lợi hơn. Quan hệ có thể thay đổi hình thức dễ dàng hơn nếu chúng ta cố gắng sửa chữa chúng từ trên cao. “
Đáng chú ý là Rufer không xem tự do là kẻ thù của sự phối hợp; ông xem nó như là đồng minh của mình. Mọi người tại Morning Star là một nhà thầu trong một mạng lưới cam kết đa phương. Như một thành viên trong nhóm cho tôi biết, “quanh đây, không ai là ông chủ của bạn và tất cả mọi người là ông chủ của bạn.”
23 đơn vị kinh doanh của Morning Star cũng đàm phán với các khách hàng – nhà cung cấp hàng năm bàng quy trình Clou. Vì mỗi đơn vị thành viên đều độc lập về tài chính.
Trao quyền thực sự cho tất cả mọi người
Trong hầu hết các công ty, thực tế của việc trao quyền chỉ là nói suông. Nick Kastle, một chuyên gia phát triển kinh doanh, rút ra một so sánh hoàn giữa Morning Star và việc sử dụng lao động trước đây của mình: “Tôi từng làm việc trong một công ty nơi tôi báo cáo với sếp nhỏ, người này sẽ báo cáo với sếp cao cấp hơn, và người này lại báo cáo lên một sếp điều hành. Ở Morning Star, bạn phải tự làm và tự chịu trách nhiệm. Bạn không thể nói với ai. Bạn phải làm bất cứ điều gì cần thiết để thực hiện công việc.”
Điều đó bao gồm việc thu thập các công cụ và thiết bị bạn cần phải làm công việc của bạn. Tại Morning Star, không có bộ phận thu mua hoặc những người “ký nháy” vào phiếu đề nghị mua vật tư. Bất cứ ai cũng có thể đưa ra một đơn đặt hàng. Nếu một kỹ sư bảo trì cần máy hàn với mức giá 8.000 USD, ông ấy sẽ yêu cầu. Khi các hóa đơn đến ông xác nhận rằng ông đã nhận được các thiết bị và gửi hóa đơn đến kế toán để thanh toán.
Trong chuyến thăm của tôi đến Morning Star, tôi không nghe thấy bất cứ ai sử dụng thuật ngữ “trao quyền.” Đó là bởi vì các khái niệm về trao quyền giả định rằng quyền hạn hay sức mạnh được ban cho từ trên cao,. Trong một tổ chức được xây dựng trên nguyên tắc tự quản lý, cá nhân không phải được “trao quyền” bởi cấp lãnh đạo mà đơn giản là họ có quyền hạn và trách nhiệm của mình.
Theo HBR
