Cẩm nang doanh nghiệp bên bờ phá sản

Đối với một Dự án đang trên bờ vực phá sản, việc khôi phục hay hủy bỏ nó cần phải được tiến hành một cách bài bản có trình tự để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn, kịp thời.

Khi một Dự án bị “sa lầy”, chúng ta nên cứu nó hay để cho nó chết? Và làm sao để cứu ? Trước hết, chúng ta phái xác định lại vấn đề. Gopai Kapur, Chủ tịch Trung tâm Quản trị Dự án ở San Ramon, bang Califomia, Mỹ chia sẻ kinh nghiệm: “Khi một dự án gặp khó khăn, bạn cần phải quan sát những dấu hiệu mang tính chất quyết định về chiến lược. Bạn phải có một cái nhìn từ một vị trí cao hơn”.

Mặc dù Giám đốc Dự án có thể là người đầu tiên phát hiện dấu hiệu của những vấn để nghiêm trọng, nhưng chưa hắn là người đưa ra được một hành động thích hợp. Trong cuốn sách Catastrophe Disentang – lement: Getting Software Projects Back On Track (tạm dịch “Sự gỡ rối tai hại : Cứu nguy những Dự án phần mềm”, nhà xuất bản Addison – wesieyprofes – Sional, năm 2006), tác giả E.M. Beunatan viết như sau: các Giám đốc Dự án thường tin rằng họ có thể tự giải quyết vấn đề, hoặc thậm chí họ có thể hoàn toàn không biết gì về tính nghiêm trọng của vấn đề? Beunatan hiện là Chủ tịch của Advanced Project Solutions Inc, một Công ty chuyên tư vấn và cung cấp dịch vụ cho các dự án phần mềm ở Nonhfield, bang Illinois, Mỹ. 

Một số Giám đốc Dự án thậm chí còn không muốn thừa nhận thất bại, và do vậy họ không thèm đếm xỉa đến việc tái đánh giá dự án. Thường thì nhà đầu tư sẽ quyết định xem dự án có cần phải được đánh giá lại hay không. Beunatan cho rằng quá trình tái đánh giá này không kéo dài quá hai tuần lễ ở những dự án có quy mô vừa và lớn. ông đưa ra mười bước khả dĩ áp dựng cho công tác này.

Những nhà tài trợ, Giám đốc Dự án hay những nhà đầu tư chính là những người có thể yêu cầu ngừng thực hiện dự án. Việc này nhằm hạn chế thiệt hại và thu hút sự chú ý của mọi người. “Bạn cần sự hợp tác toàn diện của mọi người. Nếu vẫn tiếp tục thực hiện Dự án song hành với việc tìm giải pháp khắc phục khó khăn thì bạn sẽ không có được sự chú ý của mọi người”, Beunatan nói.

Theo Pete Gibson, cựu giám đốc dự án một trung tâm hải quân, Bộ Quốc phòng Mỹ, tất cả những người tham gia dự án đều phái được biết rõ tại sao Dự án bị ngừng. Nếu họ hiểu những gì đang xảy ra và được giao quyền đưa ra những quyết định đúng đắn, họ sẽ làm tốt vai trò của mình. Sự mù mờ, không minh bạch chỉ làm cho họ thêm nghi vấn và dễ làm hỏng công việc.

Hãy chọn một người không dính dáng gì đến hậu quả thiệt hơn của Dự án. Người này có thể là một chuyên viên tư vấn hay là một lãnh đạo cao cấp ở một bộ phận khác của Công ty. Các Dự án lớn có thể đòi hỏi phải có cả một đội thẩm định. 

Thẩm định viên phái là người có đầy đủ quyền hành để có thể làm việc chặt chẽ với Giám đốc Dự án mà không cám thấy mình bị đe dọa, vì người này có thể quyết định rằng Giám đốc Dự án có trách nhiệm liên đới trong những hậu quả đã và đang xảy ra.

Để hiểu rõ hiện trạng của Dự án, chuyên gia thẩm định cần tiếp xúc với các nhà đầu tư Dự án và các thành viên quản lý. Người này cũng phải xem xét lại hồ sơ dự án để đánh giá quá trình triển khai.

Một số dự án gặp trắc trở vì những người thấu hiểu nguyên nhân của sự trắc trở thường giữ thái độ im lặng hơn là nêu rõ các vấn đề để mọi người cùng tìm giải pháp khắc phục. Do vậy, chuyên gia thẩm định bắt buộc phải tìm hiểu những tin tức xấu về dự án. Họ phải khuyến khích mọi người giúp họ nhận biết những khiếm khuyết của Dự án.

Chuyên gia thẩm định cũng phải xem xét đến tính năng động và kỹ năng của những người tham gia thực hiện Dự án cũng như khả năng lãnh đạo của Giám đốc Dự án. Một vấn đề thường thấy là Giám đốc Dự án không có kinh nghiệm về lĩnh vực kỹ thuật. Thay vì thuyên chuyển vị Giám đốc đó, chúng ta có thể đề xuất bổ nhiệm thêm một Giám đốc chuyên trách về kỹ thuật.

Đa số các dự án trở nên tệ hại vì chúng đã bị phức tạp hóa thái quá bởi những yêu cầu ngày càng nhiều đến nỗi những người trong dự án không thể hình dung họ đang xây dựng cái gì. Chuyên gia thẩm định cần làm việc với nhà đầu tư để thiết lập những yêu cầu tối thiểu cho Dự án.

Bạn có thể chia những yêu cầu này thành ba nhóm: thiết yếu, rất quan trọng và bình thường. Và dành ưu tiên hàng đầu cho những yêu cầu thiết yếu. Nếu nhà đầu tư còn do dự, chưa chịu từ bỏ những yêu cầu còn lại, bạn có thể thuyết phục họ bằng cách cho họ biết bạn sẽ tiếp tục thực hiện các yêu cầu còn lại sau khi đã thực hiện tốt những yêu cầu thiết yếu.

Sau khi đã xác định các yêu cầu thiết yếu, việc đánh giả tính khả thi của những yêu cầu này phải được tiến hành đúng quy trình, bảo đảm rằng nhà đầu tư sẽ đồng ý với những mục tiêu mới, thời gian thực hiện, và ngân sách. Bạn cũng cần phải tái thẩm định tính khả thi về mặt kỹ thuật và thăm dò sự tin tưởng ở những người thực hiện Dự án. Chuyên gia thẩm định có thể đề nghị hủy bỏ dự án nếu phát hiện những trở ngại nghiêm trọng không thể khắc phục . 

Chuyên gia thẩm định cần phải xem xét thành tích, kỹ năng và động lực của những người thực hiện Dự án dựa trên những yêu cầu mới . Những cuộc đối thoại thẳng thắn, cởi mở sẽ giúp mọi người hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ mới của họ để hoàn tất Dự án một cách thành công. 

Chuyên gia thẩm định, Giám đốc Dự án, những thành viên chủ chốt trong nhóm thực hiện Dự án và nhà đầu tư cần phải liệt kê và đánh giá hậu quả của những rủi ro có thể xảy ra theo mức độ nghiêm trọng. Sau đó , mọi người sẽ đưa ra kế hoạch cụ thể để giảm thiểu những rủi ro đó.

Kế hoạch triển khai sẽ là phương tiện cho việc khôi phục Dự án, cung cấp nền tảng cho việc thiết lập những kế hoạch hành động chi tiết tại mỗi giai đoạn.

Để bảo đảm cho dự án tránh được “vết xe đổ” trước đó, cần phải thu thập các dữ liệu trong quá trình thực hiện, định kỳ xem xét tình trạng của Dự án, xác định những nguy cơ ảnh hưởng đến Dự án và thiết lập quy trình điều chỉnh các sai sót một cách kịp thời.