Những điều chung nhất về nhân viên thông minh mà lãnh đạo nên biết

Martin Sorrel, Chủ tịch Hội đồng quản trị WPP, một trong những công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu thế giới, luôn than phiền rằng ông thường phải sử dụng phương pháp tâm lý học nghịch đảo để lãnh đạo “những kẻ sáng tạo”. Ông nói:“nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Tiết lộ của ông cũng là sự thật quan trọng về cách quản trị những nhân viên thông minh. Nếu bạn càng đẩy họ đi, họ sẽ càng ỳ lại. 

Bằng cách nào bạn có thể lãnh đạo những người vốn không muốn bị “dắt mũi” và thậm chí còn thông minh hơn bạn là điều mà bài viết này muốn đề cập đến.

Franz Humer, CEO và là Chủ tịch Hội đồng quản trị Hãng dược phẩm khổng lồ Roche (Thụy Sĩ) cho biết để tìm được một ý tưởng khả thi là rất khó khăn: “Trong ngành kinh doanh dược phẩm, nghiên cứu luôn là tiền đề bắt buộc, bất chấp khả năng kinh tế. Tính trên toàn cầu, mỗi ngày chúng tôi chi tiêu một khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Và trong lĩnh vực nghiên cứu, không có khái niệm khả năng kinh tế, chỉ có khái niệm biến các ý tưởng thành tiền”.

Theo Humer, đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong khả năng sáng tạo các ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải chi phí hợp lý. Trên thực tế điều này có nghĩa rằng: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra được môi trường làm việc giúp “những người thông minh” phát triển và thành công. Những người thông minh được đề cập đến ở đây chính là những nhân viên vận dụng tốt ý tưởng, tri thức và kỹ năng để tạo ra các giá trị từ những nguồn lực mà tổ chức trao cho họ. Ví dụ, những nhân viên sáng tạo phần mềm hay những nhà nghiên cứu dược phẩm đưa ra công thức chế tạo một loại thuốc mới. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ “nuôi sống” cả công ty trong suốt một thập kỷ.

Ngày nay, các nhà lãnh đạo hàng đầu đều rất coi trọng những nhân viên sáng tạo và thông minh. Nhưng thu hút được người tài chỉ là một nửa cuộc chiến. Như Martin Sorrel, đã nói: “Trong các ngành kinh doanh đòi hỏi sáng tạo, một trong những thách thức cạnh tranh lớn nhất không nằm ở tiềm lực kinh tế mà ở trí tuệ. Nếu bạn nhân đôi được số nhân viên có óc sáng tạo cũng có nghĩa rằng công ty của bạn sẽ có khả năng sáng tạo gấp đôi”. Bạn không những phải thu hút được nhân tài mà còn phải tạo môi trường để những nhân tài đó phát huy năng lực bản thân, đóng góp sức mình cho doanh nghiệp.

Làm được điều này không phải dễ. Nếu những nhân viên thông minh kia lại là những người có cá tính, chắc chắn họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo. Và đây chính là vấn đề bạn cần phải giải quyết trên tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp. Cùng với tiến trình toàn cầu hóa, thách thức này càng trở nên lớn hơn. Giờ đây, những nhân viên sáng tạo và thông minh trở nên linh động và dễ chuyển việc hơn trước kia. Họ có thể chọn công việc ở Bangalore , Bắc Kinh hay ở Boston . Tóm lại, họ biết giá trị bản thân và cũng hy vọng bạn biết điều đó.

Rob Goffee, Giáo sư Trường London Business School và Gareth Jones, Giáo sư của Trường Đại học Bristol đã dành ra 20 năm nghiên cứu về ngành quản trị – ưu tiên trước hết của hai người là trả lời câu hỏi “cấp dưới muốn gì ở người lãnh đạo?”. Sử dụng phương pháp xã hội học và dữ liệu có được từ các cuộc nghiên cứu, hai ông chủ yếu đưa ra dạng câu hỏi cho năm lĩnh vực: các ngành kinh doanh dựa trên nền tảng khoa học; các ngành dịch vụ marketing; dịch vụ chuyên nghiệp; truyền thông và dịch vụ tài chính. Để phục vụ cho bài viết này, hai ông đã nói chuyện với trên 100 nhà lãnh đạo cùng những nhân viên thông minh tại các tổ chức hàng đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, the Bristish Broadcasting Corporation (BBC), WPP và Roche.

Càng nói chuyện nhiều với họ, hai ông càng nhận thấy các lãnh đạo có mối quan hệ tâm lý với những nhân viên thông minh khác hẳn mối quan hệ với những cấp dưới khác. Những người thông minh luôn muốn được tổ chức đánh giá cao mình cũng như coi trọng các ý kiến họ đưa ra. Họ cũng luôn có nhu cầu tự do tìm tòi và đòi hỏi quyền mắc sai lầm. Họ cũng mong có được người lãnh đạo thông minh nhưng lại không đó là người tài năng hơn mình. Tất nhiên, không phải mọi nhân viên thông minh đều như vậy hoặc họ, nhưng họ thường là người có cá tính. Vì vậy, để “trị” được họ ta cần:

Trong những năm gần đây, trái với những suy nghĩ của nhiều người, các CEO không nhất thiết phải là những người sáng tạo và cực kỳ thông minh. Đương nhiên cũng có một vài cá nhân rất tài năng – những nghệ sĩ, nhà soạn nhạc hay những nhân viên tự do khác – có thể tạo dựng doanh nghiệp thành công dựa trên chính khả năng của mình. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, những người thông minh luôn cần một tổ chức cũng như tổ chức cần đến họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu thiếu các nguồn lực. Nhạc sĩ nhạc cổ điển cần một dàn nhạc; nhà khoa học nghiên cứu cần quỹ đầu tư và phòng thí nghiệm tân tiến hàng đầu. Thậm chí, người thông minh còn có như cầu về nguồn lực nhiều hơn người bình thường, như người đứng đầu bộ phận phát triển của một hãng kế toán toàn cầu đã nói: “ Bản thân những người thông minh cũng có thể là khởi nguồn của các ý tưởng lớn, nhưng nếu không có cách làm việc hệ thống và kỷ luật thì kết quả đạt được cũng sẽ rất nhỏ nhoi”.

Đó là tin tốt. Còn tin xấu là tất cả mọi nguồn lực và hệ thống trên thế giới sẽ trở nên vô dụng nếu bạn không có những con người thông minh sử dụng. Tồi tệ hơn, những con người thông minh đó lại biết rất rõ bạn cần họ, cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thu hút được những người thông minh đến làm việc, thì tất cả những gì cần thiết tiếp theo chỉ là một hệ thống quản-trị-tri-thức tốt.

Thái độ của những người thông minh dành cho tổ chức phản ánh cảm giác của họ về giá trị bản thân. Chúng ta đều thấy hầu hết những người thông minh đều coi thường ngôn ngữ cấp bậc. Mặc dù, họ ý thức rất rõ ai là người trả lương nhưng vẫn tỏ thái độ bàng quan hay thậm chí là coi thường. Vì vậy, đừng mong đợi sẽ quyến rũ họ bằng chức danh hấp dẫn và những trách nhiệm mới. Những nhân viên tài năng thường muốn làm “công việc thực sự”. Điều này không có nghĩa họ không quan tâm đến chức vụ – có đấy, rất quan tâm là đằng khác. Các nhà nghiên cứu vốn không cố gắng để đạt được chức danh nào đó nhưng lại rất quan tâm xem người khác gọi mình là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Điều này có nghĩa rằng những người thông minh luôn cảm thấy mình là một phần của cộng đồng những người chuyên nghiệp chứ khống phải trong biểu đồ chức vụ của tổ chức. 

1. Họ biết giá trị bản thân.

Kỹ năng làm việc của người thông minh cũng giống như tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ, bạn không thể tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.

2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc.

 Những người thông minh thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình. 

3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc.

Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là “tiến sĩ” hay “giáo sư”.

4. Họ hy vọng gặp được những người quản l‎ý thoáng.

Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình đang làm.

5. Họ thường có những mối quan hệ tốt.

Những người thông minh thường có được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ gặp rủi ro.

6. Họ thường có “sức chịu đựng” thấp đối với sự buồn chán.

Nếu bạn không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.

7. Họ sẽ không nói cảm ơn.

Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh không hề muốn mình bị lãnh đạo”. 

Theo quan điểm của những người thông minh, họ coi cơ chế hành chính của tổ chức như “vật cản” đối với hoạt động tạo giá trị gia tăng của mình. Vì vậy, họ cần được bảo vệ khỏi cái mà chúng ta vẫn gọi là “mưa trong tổ chức” – tức là những luật lệ và chính sách liên quan đến hoạt động phân phối ngân sách. Nếu các nhà lãnh đạo làm được điều này thì chắc chắn sẽ tạo lập được mối quan hệ hiệu quả đối với người thông minh. 

Phân chia ngân sách luôn là vấn đề lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Phát triển một loại thuốc mới luôn tốn kém rất nhiều ngân sách. Theo tính toán, trung bình để đưa được một loại thuốc mới ra thị trường cần khoảng 800 triệu USD – và không phải loại thuốc nào cũng có vòng đời dài. Và nếu CEO không thường xuyên đưa ra được các dự án hứa hẹn, thì những người liên quan có thể mất tự tin vào khả năng hỗ trợ của tổ chức.

Vai trò bảo vệ của tổ chức được Arthur D. Levinson, CEO của công ty Genentech và cũng là một nhà khoa học tài năng, vận dụng rất tốt. Năm 2002, khi loại thuốc Avastin thất bại trong quá trình thử nghiệm giai đoạn ba, chỉ sau một đêm giá cổ phiếu của Genentech đã giảm 10%. Đối mặt với áp lực này, nhiều nhà lãnh đạo trong công ty muốn “dìm” dự án Avastin, trừ Levinson. Ông để cho những nhân viên thông minh của mình quyết định. Và tin tưởng ở họ. Mỗi năm, một hoặc hai lần các nhà khoa học nghiên cứu phải báo cáo công việc của mình lên Hội đồng nghiên cứu Genentech. Hội đồng này gồm 13 thành viên sẽ quyết định phân phối ngân sách nghiên cứu và đề ra thời hạn hoàn thành các dự án. Đây cũng là dịp để các nhà khoa học “đăng đàn” thảo luận về các vấn đề khoa học cũng như hướng nghiên cứu. Và nếu Hội đồng muốn chấm dứt một dự án, các nhà nghiên cứu cũng không hề mất việc mà sẽ được đề nghị làm việc tiếp trong một dự án mới. Trong cuộc hội thảo toàn Genetech năm 2002, các nhóm nghiên cứu Avastin đã kiên quyết bảo vệ dự án. Và kết quả lòng tin của Levinson đã được đền đáp. Năm 2004, loại thuốc này đã được đưa ra thị trường và chỉ trong vòng một năm nó thu về cho công ty 1,13 tỷ USD. 

Roche chiếm 56% cổ phần của Genetech và Franz Humer có vai vế chỉ sau Levinson. Chính Humer đã từng nói rằng lãnh đạo những người thông minh đặc biệt khó trong những thời điểm khó khăn “giờ đây bạn có thể nhìn vào Genetech và nói đó là một tập đoàn lớn, nhưng trong 10 năm Genetech không hề có được một sản phẩm mới nào mặc dù đã tiêu từ 500 đến 800 triệu USD cho nghiên cứu mỗi năm. Áp lực đang đè nặng lên ban lãnh đạo, đòi hỏi phải từ bỏ dự án hay thay đổi lề lối làm việc”. Chính đây là lúc thể hiện vai trò “người bảo vệ” của lãnh đạo đối với những nhân viên thông minh của mình.

Điều quan trọng là giảm thiểu cơ chế “hành là chính” bằng cách tạo ra một môi trường làm việc với những luật lệ và quy tắc đơn giản, dễ được chấp nhận. Chúng được gọi là những “luật đại diện” trong cuốn sách kinh điển “Patterns of Industrial Bureaucracy” của nhà xã hội học Alvin Gouldner. Theo Alvin, các luật đại diện bao gồm các quy luật chấp nhận rủi ro trong ngân hàng, các quy luật nghỉ phép trong các viện nghiên cứu hàn lâm và các quy luật cho phép sự độc lập trong các công ty, vốn là những điều người thông minh quan tâm nhất.

Những nhà lãnh đạo hiểu biết thường tiến hành áp dụng luật lệ từng bước và khuyến khích văn hóa đơn giản. Ví dụ, nổi tiếng nhất là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines đã vứt cuốn sách viết quy định của công ty qua cửa sổ. Hay Greg Dyke khi trở thành Tổng giám đốc BBC đã phát hiện ra hàng loạt các quy định quan liêu, ngược đời khiến tổ chức trở nên rối tung. Không gì có thể tốt hơn khi khuyến khích những người thông minh bằng cách đặt cược danh tiếng và tương lai thành công của BBC vào tay họ. Dyke đã cho ra đời chương trình “dọn rác”, giải phóng năng lượng sáng tạo và để cho nhân viên tự chịu trách nhiệm về chính mình. 

Tại các hãng mà thành công phụ thuộc vào những người thông minh, thì không bao giờ lại dại dột đặt cược chỉ vào một người. Đối với các công ty lớn như Roche thì cần phải có các quyết định quan trọng về quyền kiểm soát tập đoàn và M&A (sát nhập & mua lại). Đó cũng là lý do tại sao Humer quyết định đặt cược vào công ty Genetech “Tôi luôn cố giữ 40% cổ phần trong Genetech. Tại sao ư? Vì tôi muốn bảo vệ văn hóa khác biệt tồn tại trong tập đoàn. Tôi tin vào sự đa dạng: đa dạng văn hóa, đa dạng trong xuất thân, đa dạng trong cách hành xử, và đa dạng trong quan điểm”.

Vì nguyên nhân tương tự, Roche cũng luôn cố gắng giữ 51% cổ phần trong công ty dược phẩm Chugai (Nhật). Bằng cách giữ được những người tài tại ba công ty (Roche, Genetech và Chugai), Humer có thể tự tin rằng hãng luôn hoàn thành được nhiều mục tiêu khác nhau. Humer nói: “Người của tôi tại Roche sẽ nghiên cứu, quyết định xem những gì đúng và sai. Tôi đã từng nghe trên diễn đàn thảo luận của các nhà nghiên cứu ở Genetech nói ‘chương trình anh đang làm sẽ không bao giờ cho ra sản phẩm. Anh đang đi sai hướng và phương trình hóa học này hoàn toàn sai, nó sẽ chỉ cho ra chất độc thôi’ và người ở Roche nói ‘không, tôi không nghĩ vậy đâu’. Tất nhiên, hai luồng suy nghĩ này không bao giờ gặp nhau. Vì vậy, tôi nói với người ở Genetech ‘Anh hãy làm những gì anh muốn và chúng tôi sẽ làm những gì chúng tôi muốn ở Roche, và năm năm tới chúng ta sẽ biết ai đúng ai sai’”. Đối với Humer, duy trì sự đa dạng là thách thức lớn nhất. Trong một tổ chức lớn luôn tồn tại áp lực gây dựng sự đoàn kết để phát triển liên tục.

Các công ty coi trọng sự đa dạng không sợ mắc sai lầm. Giống như các nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết rằng để có được một loại dược phẩm mới thành công, thì có hàng tá các thí nghiệm thất bại. Và rồi chỉ cần một thành công đủ bù đắp lại mọi chi phí dành cho những thất bại trước đó. Hãy lấy ví dụ về người khổng lồ trong ngành đồ uống Diageo. Dữ liệu phân tích chi tiết khách hàng đã chỉ ra rằng hãng nên nhắm đến đối tượng khách hàng thanh niên. Diageo đã thử nghiệm rất nhiều sản phẩm có tiềm năng như các sản phẩm kết hợp rượu rum với coca, rum với hoa quả, gin và tonic, volka và hoa quả. Không một sản phẩm nào được thị trường chấp nhận. Và sau hàng tá thất bại, những nhân viên sáng tạo của Diageo đã “liều” thử nghiệm một sản phẩm có độ rủi ro lớn: rượu volka có hương vị quýt lấy tên là Smirnoff Ice. Ngay lập tức sản phẩm trở thành quân bài chủ chốt giúp Diageo thay đổi vị thế trên thị trường.

Trên lý thuyết thất bại là thực tế cần phải chấp nhận, nhưng mỗi thất bại thường làm những nhân viên thông minh mất niềm tin. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan phải biết cách giúp nhân viên của mình sống với sai lầm. Vài năm trước khi ba trong số những thuốc kháng sinh sử dụng công nghệ cao của hãng Glaxo bị thất bại trong lần thử nghiệm cuối cùng, Richard Sykes, Chủ tịch HĐQT của Glaxo đã gửi một lá thư chúc mừng tới trưởng đội nghiên cứu, cảm ơn họ đã làm việc chăm chỉ dù không đưa ra được loại thuốc mới, và khuyến khích họ vượt qua thử thách tiếp theo. David Gardner của EA – hãng sản xuất game – cũng vậy. Ông khiêm tốn chỉ nhận mình là người hỗ trợ cho những người thành công, tạo cho họ không gian và giúp họ vượt qua những dự án thất bại để làm các công việc mới hiệu quả hơn.

Những nhà lãnh đạo khôn ngoan cũng nhận ra rằng những ý tưởng hay nhất không phải bao giờ cũng đến từ dự án của công ty, mà có thể đến từ nỗ lực của những cá nhân thông minh trong công ty. Google là một trong những ví dụ gần đây nhất. Google phản ánh tinh thần doanh nghiệp của những người sáng lập – Sergey Brin và Larry Page. Nhân viên của Google có thể dùng nguyên một ngày trong tuần để suy nghĩ về các ý tưởng và đề đạt, gọi là các googlette hay “20% thời gian” (Genetech cũng có chính sách tương tự). Kết quả là sự sáng tạo luôn tràn ngập tại nơi đây và khiến những tổ chức vốn có lề thói làm việc quan liêu phải xấu hổ. Trang Web “Orkut” về mạng lưới xã hội nội bộ của Google chỉ là một trong những dự án bắt đầu từ những Googlette.

Tuy việc khiến cho những nhân viên thông minh cảm thấy mình là người đặc biệt và giúp cho họ luôn tự tin là điều cần thiết, nhưng quan trọng hơn là hãy giúp họ nhận ra bạn và họ có mối liên hệ phụ thuộc, cho họ thấy bạn và những người khác trong tổ chức vẫn có thể làm những việc mà họ không thể hoàn thành. Laura Tyson, người làm việc trong quỹ Clinton và là giám đốc London Business School từ năm 2002 đã từng nói “Bạn phải giúp những người thông minh nhận ra rằng: Sự thông thái của họ không có nghĩa là họ làm được mọi thứ, để từ đó đừng đánh giá quá cao bản thân. Đồng thời phải chỉ cho họ thấy sự hiện diện của bạn là để giúp họ”. Muốn làm được điều này, rõ ràng bạn phải là chuyên gia trong lĩnh vực của mình.

Tùy từng ngành công nghiệp mà công ty đang kinh doanh, kiến thức của bạn sẽ mang nghĩa bổ sung (nếu bạn và nhân viên cùng có kiến thức chuyên ngành) hoặc kết hợp (khi khác lĩnh vực). Tại một hãng luật, bằng cấp là điều kiện kiên quyết trước khi được nhận vào thực tập; tại một văn phòng quảng cáo thì chỉ cần ý tưởng. Sẽ rất khó lãnh đạo một hãng luật nếu thiếu những kiến thức chuyên ngành. Nhưng bạn có thể lãnh đạo một văn phòng quảng cáo với kiến thức và kỹ năng kết hợp. Khi đó, bạn có thể quản l‎ý các mối quan hệ thương mại với khách hàng, trong khi nhân viên thông minh của bạn soạn thảo hợp đồng. Tom Nelson, cựu giám đốc marketing cho một hãng ủ bia lớn của Anh là một ví dụ điển hình trong việc vận dụng kỹ năng liên kết để lãnh đạo. Nelson không phải là một chuyên gia kỹ thuật trong ngành công nghệ ủ bia truyền thống, nhưng ông rất nổi tiếng với tài bán hàng và marketing trong ngành này.

Tuy nhiên, lãnh đạo với kiến thức chuyên ngành có lẽ phổ biến hơn. Bill Gates của Microsoft là một chuyên gia lập trình. Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes nổi tiếng với những sáng chế mang tên mình. Richard Sykes – chủ tịch hội đồng quản trị một công ty dược phẩm đa quốc gia, luôn được nhân viên gọi là tiến sĩ Sykes thể hiện sự kính trọng trong cộng đồng các nhà khoa học.

Theo kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo khôn ngoan từng lãnh đạo những người thông minh nhất, bạn cần trở thành một “người bảo hộ rộng lượng” hơn là một ông chủ truyền thống. Bạn cần tạo ra một môi trường làm việc an toàn dành cho những nhân viên thông minh, khuyến khích họ tiến hành thử nghiệm và thậm chí chấp nhận sai lầm; đồng thời luôn thể hiện rõ kiến thức uyên bác cũng như trách nhiệm trong mọi hoàn cảnh. Bạn có thể quản l‎ý thời gian của họ, nhưng sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn học được cách lãnh đạo mà vẫn dành cho các nhân viên này một không gian tự do, khi đó họ sẽ làm việc rất hiệu quả. Nếu làm được điều này, thì phần thưởng dành cho bạn sẽ như đóa hoa nở rộ và tổ chức của bạn sẽ hoạt động vô cùng hiệu quả.