Một nhân viên của bạn hôm nay được xem như một “người hùng”, nhưng ngày mai vẫn có thể chẳng là gì cả trong bộ máy chung. Ngược lại, có nhân viên hôm nay chẳng là gì cả nhưng ngày mai lại trở thành “người hùng”. Hai hiện tượng ngược chiều trên cho thấy xu hướng trên con đường sư nghiệp của các nhân viên rất khác nhau.
Trong trường hợp thứ nhất, khi mới gia nhập đội ngũ, nhân viên có vẻ có năng lực được đối xử khá ưu ái và được đặt nhiều kỳ vọng từ cấp trên. Sau một thời gian, cùng với đà phát triển chung của công việc, nhân sự ấy không đứng được ở vi trí “đầu bảng” nữa mà dần bị tụt hậu nhường chỗ cho những người thực sự có năng lực hơn hoặc được xem là có năng lực hơn. Đào thải là một hệ quả tất yếu nếu sự tụt hậu chạm “đáy” của yêu cầu công việc. Có điều, hệ quả ấy chỉ xảy ra một cách tốt đẹp nếu cấp quản lý tương đối quyết đoán và có cơ sở đánh giá chuẩn. Nếu không, có thể vì lòng nhân từ mà nhà quản lý làm hư việc lớn hoặc phải tốn công giải quyết những hậu quả của công việc không đạt chất lượng.
Trường hợp sau thì ngược lại, nhân viên mới chập chững vào nghề, phải có gắng làm quen với công việc, sau một thời gian phấn đấu được thăng tiến và thậm chí còn xây dựng được thương hiệu cá nhân. Một phần nguyên nhân nằm ở năng lực của chính nhân viên, phần còn lại là do giới quản lý doanh nghiệp quan tâm đào tạo và tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực. Thế nhưng, một hệ quả khác rất có thể sẽ xảy ra là “người hùng” mà nhà quản lý cất công đào tạo sẽ tìm “mảnh đất” khác màu mỡ hơn nếu năng lực của anh ta vượt quá ngưỡng tối đa của nhu cầu công việc. Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác như định hướng phát triển cá nhân của người đó không tương thích với định hướng chung của doanh nghiệp, nhu cầu của thị trường cao hơn so với nhu cầu của doanh nghiệp cho mức năng lực đó, những bất đồng về văn hóa doanh nghiệp hay môi trường làm việc…
Nhà quản trị nhân sự như một người trồng cây và kết quả họ gặt hái được tương tư như có được một rừng cây. Một nhà quản lý quyết đoán, quen với sự đào thải khắt khe có khuynh hướng để vị thế của nhân viên thay đổi theo trường hợp thứ nhất. Điều này được lý giải rằng vì lợi ích của doanh nghiệp trong một số bối cảnh khắc nghiệt, nhà quản trị cần phải sử dụng hơn là gầy dựng “người hùng”. Giới chủ chọn người có sẵn năng lực để có thể làm được việc ngay, dùng đến khi không dùng được nữa. Nếu nhà quản trị thuộc mẫu người nhân từ biết trong việc duy trì các mối quan hệ và gắn kết bền vững với người chung quanh thì thường có khuynh hương cố gắng đào tạo con người cho phù hợp với nhu cầu công việc, với mong muốn nhân viên tiến bộ không ngừng, bất chấp sự tiêu tốn thời gian và công sức. Loại nhà quản lý này dễ được lòng nhân viên nhưng công việc khó phát triển với tốc độ tối đa do phải đầu tư thời gian đào tạo và giải quyết công việc khi nhân viên còn chưa thao việc. Lợi ích của việc này đối với doanh nghiệp là có cơ hội, có được nguồn lao động vừa trung thành, vừa phù hợp với nhu cầu, lại có thể tiết kiệm chi phí vì không phải luân chuyển nhân sự.
Bài toán của việc quản lý là tùy thời điểm mà chọn cách thức thích hợp, cũng như có cách xử sự phù hợp đối với kết quả thu được. Chẳng hạn, thay vì để nhân viên “đội nón ra đi” thì có thể tìm cách luân chuyển nhân sự giữa các phòng ban cho phù hợp với sở trường của từng người nhằm tận dụng tốt nguồn lực hơn, không phải tuyển người mới. Tuy nhiên, cách làm này còn tùy thuộc vào yếu tố công ty có đủ “đất” để họ thuyên chuyển nhân sự hay không. Điều này cũng góp phần lý giải vì sao những công ty có quy mô lớn, phát triển nhanh thường có sức thu hút nhân tài mạnh hơn. Thêm nữa, nhiều nhân tài hội tụ hơn thì công ty phát triển hơn hệ quả là lại thu hút mạnh hơn. Quay trở lại bài toán đặt ra, tham số quan trọng có lẽ nằm ở hai chữ “nhìn người” để từ đó có cách thức thích hợp. Mặt khác, làm thế nào để nhân viên yên tâm cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp là một vấn đề vĩ mô nằm ở cơ chế chung, như cơ cấu hệ thống nhân sự, thang bậc lương, văn hóa doanh nghiệp…cũng như sự phát triển kịp thời của công việc chung.
Theo Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần
