Ai hoạch định, điều hành, đánh giá?

Hoạch định – Điều hành – Đánh giá là ba hoạt động rất cơ bản của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Việt Nam, phần lớn cả ba chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân – giám đốc doanh nghiệp.

Dù rằng trách nhiệm của giám đốc với những hoạt động này là đương nhiên, nhưng việc tập trung vào hoạt động nào hay nói đúng hơn là cân đối chúng thế nào lại là việc cần bàn. Trong phạm vi bài viết này, người viết xin chia sẻ vài nhận định mong giúp được phần nào cho các vị lãnh đạo trong việc quản lý doanh nghiệp của mình.

Như một nhà kinh tế từng nói: “Hầu hết các doanh nghiệp đều được bắt đầu bởi một doanh gia với một ý tưởng nào đó”. Khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kinh doanh. 

Tiếp đến là thiết lập ra tổ chức mà cụ thể hơn là bộ máy nhân sự để thực thi ý tưởng đó. Hoạch định là hoạt động mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của công ty thì vai trò của nó cũng ngày một quan trọng hơn. Cuối cùng, nó trở thành xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa doanh nghiệp. 

Hoạch định có đặc tính cơ bản là nó luôn mang tính chủ quan rất cao. Nói chung, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh của mình và có khuynh hướng tìm những người cùng “chí hướng” để thực thi ý tưởng này. Vậy nếu thấy người mà mình dự định cùng chung vai gánh vác doanh nghiệp có quá nhiều ý kiến phản bác, dù lý lẽ của người đó có thuyết phục tới cỡ nào chăng nữa thì việc mà bạn nên làm là “cảm ơn vì đã cảnh báo”. 

Bạn hãy luôn giữ quyền quyết định có hoặc không khi triển khai ý tưởng, tuyệt nhiên không nên nghe theo những ý kiến “chỉnh lý” của người khác. Bởi lẽ ở bước chiến lược mà nhà lãnh đạo không khẳng định được bản lĩnh cá nhân của mình thì chưa thể đủ điều kiện để trở thành một nhà lãnh đạo thành công trong tương lai. 

Tóm lại, người cùng bạn hoạch định chiến lược phải là người bàn “nên làm việc gì” và “có thể làm việc gì” chứ không phải là “không nên làm việc gì” hay “không thể làm việc gì”. Tuy vậy, ta cũng không được phủ nhận hoàn toàn vai trò của người can gián hay bàn ra mà ngược lại rất cần sự đóng góp của họ để hoàn thiện ý tưởng của mình. 

Tiếc rằng không mấy doanh nhân biết cách và thích thú với việc duy trì những người này lâu dài trong tổ chức. Trả lương cho một người để anh ta phản bác mình xem ra không mấy dễ chịu!

Khi bộ máy đã thành hình, các nguồn lực đã bảo đảm cho bộ máy hoạt động thì sẽ xuất hiện yêu cầu vận hành bộ máy đó. Điều hành là những hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi khá cao về trình độ chuyên môn. Khác hẳn với hoạch định, điều hành luôn cần bài bản, lớp lang rõ ràng. 

Đây chính là lý do ra đời của nghề giám đốc điều hành. Khi doanh nghiệp đã phát triển tới một mức độ nào đó, chủ doanh nghiệp khó có thể đóng cùng một lúc hai vai. Thực tế cho thấy những ông chủ ôm đồm cùng lúc hai vai trò khó mà phát triển được doanh nghiệp về bề rộng.

Ở nước ta, việc thuê giám đốc điều hành còn chưa phổ biến bởi lý do: các “ông chủ” cũng như bản thân doanh nghiệp còn khá trẻ, thị trường chưa có một đội ngũ đông đảo giám đốc điều hành chuyên nghiệp, thêm nữa hệ thống pháp luật nói chung còn chưa hoàn thiện để chủ doanh nghiệp có thể yên tâm giao tài sản của mình cho người khác điều hành và quản lý. 

Còn một lý do khác nữa là các doanh nghiệp Việt Nam đa số ở quy mô nhỏ, trong khi chi phí thuê giám đốc điều hành chắc chắn là không nhỏ. 

Nhờ đánh giá mà người ta mới có thể biết mình đã làm được những gì và với mức độ hài lòng đến đâu. Hoạt động này thường được thực hiện thông qua một số tiêu chuẩn nhất định đã được quy định trước. Đánh giá phải được thực hiện một cách đồng bộ và rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực. Và ngược trở lên thì có thể nói các kết quả đánh giá chính là một cơ sở quan trọng phục vụ cho việc hoạch định chiến lược.

Đánh giá chính là một điểm yếu có thể coi là “cố hữu” của nhiều loại hình tổ chức tại nước ta. Hoạt động này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch nhưng trong thực tế lại thường được thực hiện một cách phiến diện và rất chủ quan. 

Kết quả thì ai cũng đã thấy rõ: nhân viên thường hoang mang, chán nản và thậm chí chống đối lãnh đạo vì không nhất trí được với cách thức đánh giá về kết quả công việc. Có những lãnh đạo đánh giá thành tích theo chủ quan, chỉ dựa vào một vài tiêu thức nào đó nên nhiều khi thiếu logic. Có những nhân viên nhiều năm không được đánh giá một cách công bằng, nỗ lực không được ghi nhận hoặc ghi nhận rồi để đó.

Khác với hoạch định và điều hành, hoạt động đánh giá không đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định trước hay ý chí chủ quan của người lãnh đạo, nó còn cần phải có sự đồng thuận của các nhân viên, phải đạt được tính công bằng. Đạt được những điều này, các kết luận đánh giá mới có thể được coi là có giá trị thực sự. Vậy nên việc đánh giá ít nhiều là một nghệ thuật.

Để phối hợp tốt cả ba chức năng này, người lãnh đạo cần có ba phẩm chất tương ứng là kiên định, linh hoạt, công bình. 

Cụ thể là trong việc hoạch định chiến lược cần phải kiên định. Khi đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, người lãnh đạo phải tự tin; khi đưa vào thực hiện thì phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn thảo mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với ý định ban đầu. 

Trong công tác điều hành, kỵ nhất xưa nay là sự cứng nhắc. Cho dù giám đốc có nắm vững chủ trương và kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu uyển chuyển khi triển khai sẽ khó đạt được thành công. Bởi lẽ điều hành là công việc mà hàng ngày bạn phải đối mặt với những biến cố mà không nhà hoạch định nào có thể lường trước được. 

Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm. 

Nếu doanh nghiệp không có được một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá thì rủi ro về tổ chức (con người) là rất lớn dù rằng nó không tới ngay.