Cách giữ người tài hiệu quả mà không tốn kém

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, rất nhiều người nhận được những khoản tiền này sẽ ở lại, trong khi một số khác lại cho rằng chỉ tiền không thôi thì không thể giải quyết được vấn đề.

Dù thế nào đi nữa, khi công ty quá tập trung vào những nhân sự cao cấp, vô hình chung họ đã bỏ qua những nhân viên “bình thường” mà trong thực tế lại vô cùng quan trọng trong sự thành bại của bất kỳ quá trình thay đổi cơ cấu nào của công ty. 

Kinh nghiệm làm việc với hàng loạt công ty trong các lĩnh vực khác nhau (như lĩnh vực năng lượng, dịch vụ tài chính, y tế, dược phẩm, và bán lẻ) của chúng tôi cho thấy có một biện pháp ít tốn kém hơn đồng thời hiệu quả hơn để giữ chân người tài – và đó cũng là biện pháp hữu ích cho các công ty khi sáp nhập, tái cơ cấu, và tái tổ chức để tận dụng những cơ hội chiến lược khi nền kinh tế hồi phục trở lại. 

Biện pháp này được bắt đầu bằng việc xác định những nhân viên chủ chốt, nhưng chỉ tập trung vào những cá nhân quan trọng nhất và có khả năng rời bỏ công ty cao nhất. Bước tiếp theo là đưa ra một chính sách tổng hợp về tài chính và phi tài chính dựa trên nguyện vọng và mối quan tâm của những nhân viên này. 

Một công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu đã áp dụng chính sách này trong suốt giai đoạn tái tổ chức công ty gần đây và nhận thấy với chính sách này, công ty chỉ phải sử dụng 25% ngân sách dự trù trước đó. Sau đây chúng tôi xin đưa ra ba gợi ý cho các công ty có nhu cầu giữ chân người tài mà không cần phải mất quá nhiều chi phí. 

Trưởng bộ phận và quản lý nhân sự cần phải phối hợp cùng nhau trong suốt quá trình công ty tiến hành những thay đổi lớn về mặt tổ chức để xác định ai là người cần giữ lại. Tuy nhiên, các công ty thường tập trung vào những nhân viên có năng lực và cao cấp có ảnh hưởng quan trọng tới sự thành bại của doanh nghiệp. Rất ít người chú ý đến những nhân viên bình thường dù họ có thể có kỹ năng và các mối quan hệ xã hội quan trọng – cả trong giai đoạn tái cơ cấu công ty cũng như trong quá trình đạt được các mục tiêu kinh doanh dài hạn. 

Những “viên ngọc tiềm ẩn” này có thể được tìm thấy bất kỳ đâu trong công ty: ví dụ, nhân viên quản lý làm việc tại bộ phận Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm của công ty hiện gần đến tuổi về hưu và không còn trong danh sách “nhân sự quan trọng” – nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo dây truyền sản xuất hoạt động trơn chu; hoặc nhân viên kế toán chính chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo tài chính tiếp theo của công ty. Thậm chí, ngay cả những nhân viên có thành tích làm việc và sự nghiệp không có gì nổi bật, nhưng kiến thức về công ty, các mối quan hệ trực tiếp hoặc sự thành thạo kỹ năng làm việc của họ khiến vị trí họ đang làm đối với công ty rất quan trọng. Trong một lần sáp nhập công ty gần đây mà chúng tôi chứng kiến, một số nhân viên hỗ trợ kinh doanh có nhiệm vụ điền vào phiếu yêu cầu và lấy hàng tồn kho hóa ra cũng quan trọng như những nhân viên kinh doanh hàng đầu. 

Một khi các trưởng bộ phận và quản lý nhân sự xác định được một danh sách kỹ lưỡng những nhân viên chủ chốt (thông thường chiếm 30-45% tổng số nhân viên), họ có thể bắt đầu phân loại các nhóm và cá nhân vào trong phạm vi giữ người mục tiêu – mà theo kinh nghiệm của chúng tôi, chiếm từ 5 đến 10% trong tổng số lao động. 

Điều quan trọng là phải đánh giá mỗi nhân viên qua hai tiêu chuẩn: thứ nhất, nếu anh ấy hoặc cô ấy rời bỏ công ty, thì sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động kinh doanh của công ty, căn cứ vào trọng tâm quá trình thay đổi cơ cấu công ty và vai trò của anh/cô ấy trong đó; và thứ hai là xác xuất rời bỏ công ty của người nhân viên nói trên. 

Khi áp dụng chính sách này, một công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu đã lập ra một bản đồ các kết quả trên một ma trận rủi ro. Ma trận rủi ro cho thấy công ty đang mất dần nhân viên và 104 nhân viên khác cũng có xu hướng rời bỏ công ty. Trong số họ, có 44 nhân viên có vai trò quan trọng tới sự thành bại của đơn vị kinh doanh nói trên.

Các biện pháp giữ nhân viên theo kiểu một-cỡ-phù-hợp-cho-tất-cả thường không thành công trong việc thuyết phục những nhân viên chủ chốt khác nhau ở lại công ty. Thay vì áp dụng biện pháp này, các công ty nên có những chính sách giữ chân nhân viên khác nhau và phù hợp với những động lực và cách tư duy khác nhau của họ (cũng như thể hiện những điều chỉnh về cơ cấu có liên quan). 

Khi ban giám đốc của công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu nói trên bỏ qua biện pháp giữ nhân viên thông thường (tiền thưởng và chi phí đi lại) và chú trọng vào những nhu cầu cá nhân cụ thể của từng nhân viên, họ nhận thấy có nhiều dấu hiệu khả quan hơn mong đợi. Số nhân viên quan trọng có nguy cơ rời bỏ công ty chia ra làm hai nhóm với hai quan điểm khác nhau. Một nhóm bao gồm những nhân viên lo ngại vấn đề chuyển địa điểm làm việc sẽ làm cho họ phải chuyển chỗ ở của gia đình mình theo. Nhóm còn lại, có xu hướng quan tâm đến vấn đề sự nghiệp hơn, không ngại làm việc và sinh sống ở nước ngoài nhưng lại phân vân, như bất cứ khi nào họ phải đối mặt với một sự thay đổi, rằng liệu nên ở lại hay tìm kiếm một công ty khác thúc đẩy sự nghiệp của họ tốt nhất.

Trong những cuộc trao đổi trực tiếp với nhóm nhân viên theo thiên hướng vì gia đình, các nhà quản lý đã tìm ra những mối lo ngại cụ thể của từng nhân viên và thảo luận với họ các biện pháp hỗ trợ mà công ty có thể thực hiện bên cạnh những biện pháp sẵn có để tăng khả năng giữ những nhân viên này ở lại công ty. Các biện pháp được đưa ra bao gồm: tăng lương cơ bản, hỗ trợ nhân viên tìm trường học hoặc nhà trẻ cho con em họ, tư vấn nghề nghiệp cho vợ/chồng của nhân viên, đào tạo về ngoại ngữ và sắp xếp công việc thay thế để nhân viên có thể làm việc ở nhà hoặc đi lại thường xuyên bằng xe buýt, xe lửa hoặc ô tô giữa nơi làm việc và nhà ở.

Trong khi đó, trong các cuộc trao đổi với nhóm nhân viên theo thiên hướng vì sự nghiệp, các nhà quản lý đề xuất với họ các khoản thưởng bằng tiền mặt nhưng tập trung chủ yếu vào cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh tập trung mới vốn đã được thiết kế sẵn từ đầu. Chẳng hạn, đối với những nhân viên giữ các vị trí cao cấp trong công ty mẹ, cần phải tìm hiểu những trách nhiệm mới của họ và số lượng báo cáo trực tiếp mà họ phải thực hiện; còn đối với những nhân viên ở cấp thấp hơn, điều quan trọng là phải tìm hiểu ai sẽ là quản lý của họ. Ngoài ra, công ty cũng tập trung tiến hành các cuộc trao đổi với riêng từng cá nhân về các cơ hội nghề nghiệp và phát triển kỹ năng lãnh đạo của anh/cô ấy trong bối cảnh chiến lược mới của đơn vị kinh doanh.

Chính sách mục tiêu này chỉ tiêu tốn một phần tư chi phí so với chính sách ưu đãi tài chính rộng khắp mà công ty từng áp dụng trước đó và đạt được thành công trong quá trình ổn định đơn vị kinh doanh mới. Một năm sau khi khai trương, khoảng 80% số nhân viên nhận được sự quan tâm đặc biệt của công ty đã bắt đầu làm việc tại địa điểm mới – một tỷ lệ cao hơn rất nhiều so với nhóm không nhận được bất kỳ sự quan tâm nào. Kể từ khi được thành lập, đơn vị kinh doanh này đã tăng doanh số lên hơn 30% và thu nhập trước lãi và thuế (EBIT) tăng hơn 90%.

Theo kinh nghiệm của công ty nói trên, ưu đãi về tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên – nhưng chỉ có tiền không sẽ không mang lại những kết quả như mong đợi. Lời khen từ người quản lý, sự quan tâm của các nhà lãnh đạo, thăng tiến thường xuyên, cơ hội chỉ huy các dự án và cơ hội tham gia các chương trình quản lý cấp tốc thường phát huy hiệu quả hơn so với tiền mặt. Thật vậy, một nghiên cứu quý trong năm 2009 của McKinsey cho biết các nhà lãnh đạo công ty, các nhà quản lý và nhân viên đã xếp loại năm ưu đãi phi tài chính này vào trong số sáu biện pháp thúc đẩy hiệu quả nhất với mục tiêu chính là giữ nhân viên.

Một công ty cung cấp dịch vụ tài chính tiến hành sáng kiến cắt giảm chi phí đã lựa chọn chỉ sử dụng các biện pháp phi tài chính – bao gồm các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo – để giữ chân những nhân viên chủ chốt mà công ty cho rằng đang có nguy cơ rời bỏ công ty. Một năm sau đó, không có ai trong số những nhân viên này bỏ công ty.

Các cơ hội phát triển kỹ năng lãnh đạo là một biện pháp ưu đãi có sức mạnh to lớn trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. Trong quá trình sát nhập một công ty dược phẩm Bắc Mỹ với một công ty khác nhằm phát triển sang thị trường châu Âu, đã có khoảng 50 quản lý cấp trung ở công ty bị sát nhập chấp nhận lời mời tham gia các nhóm xuyên Đại Tây Dương và đảm nhiệm những vai trò quan trọng trong quá trình hợp nhất hai công ty và phát triển chiến lược kinh tế. Chương trình phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong một chương trình kéo dài hai năm mang lại một tương lai đầy hứa hẹn ở công ty mới cho những nhân viên có năng lực cao. Những nhân viên cấp cao của công ty nhận sát nhập lại có cơ hội được là những người đầu tiên đánh giá lớp tài năng quản lý tiềm năng hàng đầu tiếp theo. Chương trình này là một phần của một kế hoạch được thiết kế kỹ lưỡng trước đó nhằm duy trì một lực lượng lao động vững mạnh khoảng 50.000 nhân viên trong quá trình sát nhập. Cuối cùng, công ty chỉ cần áp dụng chính sách ưu đãi tài chính cho 750 nhân viên mục tiêu.

Khi cần phải áp dụng các chính sách ưu đãi về tài chính, điều quan trọng là phải thiết kế sao cho phù hợp và có mục tiêu. Ví dụ, một phần ba quỹ thưởng giữ nhân viên trong giai đoạn sát nhập được trả cho những nhân viên chủ chốt và họ được trả thậm chí trước khi năm tài chính kết thúc, và hai phần ba còn lại được chi trả vào năm sau đó – tùy thuộc một phần vào việc những người nhận thưởng có đạt các chỉ tiêu thành tích làm việc đã được định ra trước đó hay không, ví dụ như việc chuyển đổi thành công các hệ thống từ công ty bị sát nhập.

Hướng các biện pháp giữ nhân viên vào đúng người với những ưu đãi tài chính và phi tài chính tổng hợp được thiết kết phù hợp có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý chuyển đổi cơ cấu nhằm đạt được những thành công lâu dài trong kinh doanh. Cách thức này cũng tiết kiệm chi phí cho các công ty. 

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo công ty không được xem việc giữ nhân viên là chính sách chỉ dành cho một người trong khi công ty có khả năng thực hiện các gói ưu đãi khác nhau phù hợp cho những nhân viên khác nhau. Thay vào đó, nên áp dụng các phương thức có tính thực hành tốt nhất xây dựng dựa trên sự trao đổi và quan tâm tới nhân viên liên tục và từng bước, nhằm giúp họ nhận thức được tính bất định vốn có trong các quá trình thay đổi về mặt tổ chức. 

Cuối cùng thì điều mà rất nhiều nhân viên mong muốn hơn cả là sự rõ ràng về tương lai của họ với công ty. Để có thể thỏa mãn mong muốn đó, các nhà quản lý cần phải nỗ lực, theo dõi sát tiến độ công việc của các nhân viên để công ty có thể can thiệp bất cứ khi nào có vấn đề phát sinh.