Thử thách đối với doanh nghiệp gia đình

Ngạn ngữ có câu “Không ai giàu ba họ, không ai khó ba đời”, ở đây xin nói đến việc khởi nghiệp và lưu truyền cơ nghiệp. Quả thật, nhiều doanh nhân vẫn nghĩ khởi nghiệp là khó, mà không nhận ra rằng giữ vững cơ nghiệp và lưu truyền đến thế hệ nối tiếp cũng khó khăn vô vàn.

Theo một thống kê không chính thức của Viện nghiên cứu kinh tế gia đình của Mỹ (Family Business Institute), dưới 10% doanh nghiệp gia đình thành công trong việc truyền cơ nghiệp đến thế hệ thứ ba. Thực tế mà nói, rất nhiều doanh nghiệp gia đình tại châu Á còn không thể giữ vững và lụi tàn ngay trong thế hệ thứ hai sau khi người khởi nghiệp mất đi hoặc không đủ sức khỏe đứng mũi chịu sào.

Nhìn lại chặng đường đổi mới đất nước Việt Nam đã đi qua hơn 25 năm đem lại những thành công đáng kể cho rất nhiều công ty gia đình. 

Dù chưa được nghiên cứu đầy đủ, một điều dễ nhận thấy rằng các doanh nghiệp tư nhân, mà phần đông là các doanh nghiệp gia đình đã đang đóng góp một phần không nhỏ trong việc thúc đẩy phát triển đất nước.

Nhìn qua các mã blue-chip tạo nên chỉ số VN-Index trên sàn HoSE, ta dễ dàng tìm ra những người chủ của các doanh nghiệp trên tham gia điều hành đều xuất phát từ quan hệ gia đình, cụ thể như anh em nhà họ Phạm trong lĩnh vực bất động sản, các thành viên gia đình họ Đặng trong lĩnh vực ngân hàng, anh em nhà họ Đặng khu công nghiệp Tân Tạo.

Hội nhập toàn cầu mở ra cơ hội phát triển doanh nghiệp chưa từng có tiền lệ, cũng những cơ hội đầu tư đa dạng hóa, cổ phần hóa, tiếp cận nguồn vốn đầu tư từ trong và ngoài nước.

Nhưng, ngược lại, chính điều đó cũng đem đến không ít rủi ro tiềm ẩn sự xuất hiện cạnh tranh của các đối thủ mới, khả năng bị thâu tóm (hostile takeover) và sáp nhập (acquisition).

Và từ đó, bắt đầu phát sinh những thử thách quan trọng đối với các doanh nghiệp trong gia đình đã được các nhà nghiên cứu thế giới đúc kết.

Gần đây nhất là câu chuyện chủ tịch của Tập đoàn Samsung Electronics, ông Lee Kun-hee hiện là người giàu nhất Hàn Quốc với tổng tài sản 9,3 tỉ USD.

Không chỉ riêng mình Lee Kun-hee, mà toàn bộ anh chị em của ông này cũng giàu không kém, đưa tên tuổi nhà họ Lee góp phần trong danh sách những gia đình giàu nhất châu Á.

Tuy nhiên, ông Lee Kun-hee đang bị chính những người anh chị của mình đưa ra tòa trong một cuộc chiến tranh giành tài sản, với trị giá lên tới hàng trăm triệu USD.

Dù là vì lý do gì đi nữa, mâu thuẫn nội bộ các thành viên trong gia đình sẽ sinh ra bè phái trong công ty, tạo ra môi trường không lành mạnh làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Quản lý gia đình là vấn đề nhạy cảm, nhưng đừng quên rằng doanh nghiệp gia đình sẽ khó bền vững nếu được xây dựng trên việc nâng đỡ máu mủ, người thân.

Thuê mướn, thăng chức và trả lương dựa trên quan hệ gia đình gần xa, mà không dựa trên thành tích công việc hay khả năng là điều tối kỵ.

Không sớm thì muộn, các nhân viên trong công ty sẽ mất lòng tin vào người chủ, họ cũng đánh mất đi động lực để phấn đấu, năng suất lao động sẽ giảm sút đáng kể.

Quá câu nệ thứ bậc gia đình trong điều hành quản lý doanh nghiệp, điều đó tạo hình ảnh người chủ bạc nhược yếu kém trước mặt thuộc cấp và với khách hàng, và nghiêm trọng hơn nữa ảnh hưởng đến khả năng đưa ra các quyết định quan trọng trong những thời điểm nhạy cảm.

Mặt khác, nếu người chủ tỏ ra cứng rắn, có thể bị hiểu lầm là lạnh lùng và khó gần. Cứng nhắc với các thành viên gia đình (family employee) dễ làm tổn thương mối quan hệ trong gia đình.

Ông Trịnh Chí Cường (ngoài cùng bên trái), Tổng giám đốc Công ty CP Đại Đồng Tiến trong chương trình Nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao do GIBC và UCLA tổ chức. Công ty Đại Đồng Tiến và cá nhân nhà quản lý thế hệ kế thừa này đã phải đối mặt và vượt qua những thử thách về mối quan hệ thứ bậc gia đình trong quá trình hậu chuyển giaoĐiều cần nhất là xác định sự cân bằng về cảm xúc cần thiết dựa trên sự năng động của môi trường kinh doanh của bạn.

Có hai lý do các doanh nghiệp thường gặp khó trong việc giữ chân nhân viên không phải là thành viên gia đình: cơ hội thăng tiến hạn chế và các xung đột gia đình. Hầu hết các nhân viên muốn thăng tiến trong công ty.

Thật không may, trong hầu hết các doanh nghiệp gia đình thường cũng hạn chế cơ hội thăng tiến, vì các thành viên gia đình chiếm tất cả các vị trí lãnh đạo trong công ty.

Nếu không có cơ hội để thăng tiến hoặc về vai trò lãnh đạo, nhân viên tài năng và đầy tham vọng sẽ khó gắn bó lâu dài.

Là một chủ doanh nghiệp, bạn cần phải nhận ra rằng mỗi doanh nghiệp phát triển cần nguồn nhân lực dồi dào. Những nhân viên không thuộc gia đình mang lại yếu tố cân bằng cho tổ chức vì lẽ họ đánh giá hiệu quả kinh doanh không dựa trên tình cảm.

Không nhận ra tác động tích cực của các nhân viên không thuộc thành viên gia đình là một sai lầm rất lớn.

Trở lại chuyện “cha truyền con nối”, lịch sử của nước Việt Nam ta cũng đủ chứng tỏ rằng chuyện vua cha truyền cho con không phải là một việc đơn giản.

Vua Lê Đại Hành, vị vua mở đầu cho nhà Tiền Lê của lịch sử Việt Nam và là người đã oai hùng phá Tống, đã để lại ngôi vua cho con là ông vua nổi tiếng bạo ngược nhất trong lịch sử Việt Nam – Lê Long Ðĩnh.

Triều Lý do tướng quân hào kiệt Lý Công Uẩn lập nên cũng được coi là một thời đại vàng son hoa gấm của dân tộc, nhưng theo chế độ cha truyền con nối để rồi cuối cùng đến tay Lý Chiêu Hoàng thơ dại, yếu đuối và sau cùng mất vào tay nhà Trần.

Triều đại nhà Hậu Lê do Lê Lợi sáng lập nên sau khi trải qua 10 năm gian khổ đánh giặc Minh, đã để lại một hậu duệ là một ông vua bị nguyền rủa muôn đời là Lê Chiêu Thống, mang một vết nhơ “cõng rắn cắn gà nhà” không bao giờ rửa sạch.

Đánh giá đúng thực lực và chọn thời điểm chuyển giao thích hợp sẽ mãi là nỗi trăn trở của các doanh nghiệp gia đình và các bậc doanh nhân khởi nghiệp, và cũng là trăn trở chung của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn phát triển sắp tới.

Chưa đến 30 tuổi, Trịnh Chí Cường được đặt vào ghế Tổng giám đốc của Công ty nhựa Đại Đồng Tiến. Chàng con trai cả của người sáng lập công ty này đã phải trải qua nhiều chuyện “nhức cái đầu” khi xung quanh mình toàn là những người mình gọi bằng chú, bằng bác, vì đã theo cha anh lập nghiệp từng mấy mươi năm trước.

Và dù là Tổng giám đốc, Trịnh Chí Cường vẫn không nắm trọn quyền vì rất nhiều “người cũ” thích “đi cửa sau” với ông chủ tịch để giải quyết mọi thứ theo lề lối cũ, nhanh và thuận lợi hơn, dù quy định mới đã có rất rõ ràng.

Cường cho biết, chỉ mỗi một chuyện tưởng chừng nhỏ xíu, là cách xưng hô, cũng phải mất khá nhiều thời gian để giải quyết.

Cuối cùng, anh ra phương án: ba mẹ thì gọi bằng “sếp”, còn mọi người trong công ty, cho dù là cô dì chú bác gì cũng đều xưng tôi là tôi và các anh chị.

Và anh không giấu cảm giác khó khăn khi phải làm quen và để mọi người làm quen với một nề nếp mới như thế trong công ty, bắt đầu từ cách xưng hô.