Nhiều tài liệu về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management-HRM) đồng nhất coi con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Vẫn con người đó, ngày hôm qua còn làm việc rất hăng say và hiệu quả nhưng hôm nay lại ngồi cặm cụi hàng giờ trước máy tính để… chẳng làm gì cả. Thực tế này có lẽ không hiếm gặp, ngay cả với chính bản thân mỗi chúng ta.Trong bài viết của mình, tác giả Mỹ Quyên cung cấp cho độc giả các ví dụ minh chứng cho thực trạng không ít doanh nghiệp dù đã trả lương cao nhưng vẫn không tránh được tình trạng nhân viên có năng lực làm việc tốt chuyển sang làm việc tại công ty khác, thậm chí với mức lương thấp hơn. Ý kiến từ những người phụ trách công tác nhân sự và từ cả người lao động dường như cũng ủng hộ quan điểm một mức lương cao không hẳn là yếu tố quyết định độ gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Ông Phạm Văn Vui, Trưởng phòng nhân sự công ty SYM Việt Nam: “Quả thực thu hút người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn. Vì thế, chúng tôi nghĩ phúc lợi là một yếu tố quan trọng để gắn kết họ lâu dài. Đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo. Ví dụ trợ cấp tiền nhà, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan tâm tới con cái…”
Chị Nguyễn Xuân Hạnh, đại diện của Công ty sản xuất lốp Yokohama Việt Nam, sẽ giữ chân nhân viên giỏi của mình bằng tình cảm và sự đối đáp tử tế.
M.T – người vừa tốt nghiệp MBA ở Singapore về và hiện là Trợ lý Tổng giám đốc của công ty cổ phần P.T: “Tôi nghĩ, lương cao chưa chắc đã là yếu tố thu hút được người tài, nhưng mức lương thấp thì chắc chắn sẽ đuổi người tài đi đấy!”
Anh Trương Hoài Bão, Phó phòng Nhân sự công ty Thương mại và dịch vụ Eden thuộc Tổng công ty du lịch Sài Gòn: “Tôi đặc biệt ấn tượng trong ngày làm việc đầu tiên. Buổi trưa, lãnh đạo của tôi mang tới cho tôi một cái chiếu và chỉ cho tôi chỗ nghỉ trưa. Điều này tuy hết sức nhỏ nhặt nhưng đã phản ánh một điều rằng lãnh đạo luôn quan tâm chăm sóc đến cả giấc ngủ của nhân viên”
Anh T.H, Giám đốc chuyên môn của một công ty tích hợp hệ thống: “Nếu có (rời khỏi công ty), thì chẳng qua vì tôi thấy mình bắt đầu có sức ì, không còn có ích đối với công ty nữa, cần phải thay đổi môi trường để cống hiến được tốt hơn”.
Trong công việc phỏng vấn tuyển dụng nhân sự, lương, hay đôi lúc là tổng thu nhập đều đặn hàng tháng, là yếu tố đóng góp trọng số lớn trong quyết định có gia nhập đội ngũ của công ty hay không của ứng viên. Trọng số này có xu hướng giảm dần với các vị trí chuyên môn cao hay quản lý trung và cao cấp. Điều này có lẽ đúng hơn với các tổ chức kinh doanh. Và như thế cũng hợp lẽ bởi: (i) đi làm để có thu nhập và khả năng bán sức lao động với mức giá cao cũng phần nào chứng tỏ năng lực bản thân; (ii) mọi lời hứa và miêu tả tốt đẹp về công việc, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, tương lai thăng tiến đều cần có thời gian để kiểm chứng, chỉ có mức thu nhập là có thể biết chắc ngay được; (iii) với những người đang có một công việc khác, mức lương là cơ sở so sánh và tính toán chi phí cơ hội rõ ràng nhất; (iv) và các lý do khác.
Có thể vì vậy, phương án đưa ra mức lương hấp dẫn để thu hút nhân tài đã được nhiều đơn vị vận dụng thành công. “Mọi lễ thành hôn đều diễn ra trong hạnh phúc. Chỉ có quãng thời gian chung sống sau đó mới sinh ra rắc rối”- Raymond Hull (1919-1985), nhà văn, nhà viết kịch. Quả thật, với mức lương và các khoản phúc lợi hậu hĩ, đôi khi, doanh nghiệp tạo ra vấn đề cho chính mình:
– Gánh nặng tài chính. Hiệu quả kinh tế mang lại từ kết quả làm việc của nhân tài cần có thời gian và việc đo lường cũng không phải lúc nào cũng đơn giản và rõ ràng. Trong khi đó, ngân sách nhân sự lớn hơn hiển hiện hàng tháng. Ngoài ra, để kéo được một nhân tài đang công tác tại đơn vị khác, theo phương pháp này, doanh nghiệp có lựa chọn duy nhất là đưa ra mức lương cao hơn. Tiếp tục đà này, một doanh nghiệp thứ ba sẽ sẵn sàng đưa ra đề nghị hấp dẫn hơn nữa để có được vẫn nhân tài đó.
– Hình thành khoảng cách trong đội ngũ. Doanh nghiệp khó lòng có thể đưa ra mức thu nhập rất cao cho phần đông nhân sự. Như vậy, sẽ hình thành một nhóm nhỏ có nhận được quyền lợi nhiều hơn hẳn đa số còn lại. Điều này có thể mang lại hai tác động. Thứ nhất, động lực cạnh tranh và cải thiện kết quả làm việc trong nhóm đa số được khuyến khích. Mọi người đều cố gắng hết mình để được lọt vào nhóm dẫn đầu. Thứ hai, phần đông còn lại có cảm giác về sự bất bình đẳng, chỉ làm việc cầm chừng hoặc để tìm công việc hoặc vì cho rằng với mức đối đãi từ công ty thì đóng góp của mình đã đủ rồi, những người nhận đặc quyền mới cần thể hiện tinh thần và trách nhiệm lớn nhất với công việc. Để kết luận tác động nào nổi trội hơn, cần các nghiên cứu và khảo sát cụ thể trong các hoàn cảnh và môi trường riêng.
– Gia tăng xung đột lợi ích giữa bên sở hữu và bên điều hành doanh nghiệp. Khi đưa ra các quyền lợi hấp dẫn, doanh nghiệp hiển nhiên đặt kỳ vọng lớn vào kết quả vận hành kinh doanh của nhân sự được trọng dụng. Với áp lực từ mục tiêu phải đặt và mong muốn bản thân tiếp tục có điều kiện hưởng thụ quyền lợi, các cá nhân nắm giữ vị trí quản lý quan trọng có thể đưa ra các quyết định hướng tới tăng trưởng kết quả kinh doanh ngắn hạn và sẵn sàng hy sinh tính hiệu quả của sử dụng nguồn lực cũng như lợi ích dài hạn của doanh nghiệp.
– Hạn chế động lực phản biện xây dựng. Khi tuyển dụng được nhân tài, doanh nghiệp thường bố trí họ vào các vị trí chủ chốt hoặc rất gần với vị trí chủ chốt. Một trong nhiều lý do là để khai thác năng lực của họ qua trao đổi công việc, tìm kiếm các quyết định tối ưu kinh doanh. Tuy vậy, do không muốn đánh mất vị trí tốt, có thể hình thành xu hướng tán dương và thoả hiệp với các kế hoạch và định hướng do lãnh đạo cấp trên đề ra. Do vậy, mục tiêu tìm kiếm giải pháp hợp lý không đạt được do thiếu các ý kiến phản biện và góp ý xây dựng.
Vậy đâu là giải pháp để có đội ngũ làm việc hiệu quả và gắn bó?
Trước tiên, xin bắt đầu với khái niệm “nhân tài”. Nhân tài với doanh nghiệp là người thế nào? Mỗi người sẽ một số tiêu chí riêng để chọn lọc và xác định nhân tài. Tuy vậy, hẳn chúng ta có thể đồng ý với nhau rằng năng lực thực sự cần được chứng minh qua kết quả công việc. Người phụ trách bán hàng tại công ty A luôn có thành tích vượt quá định mức doanh số vẫn cần chứng minh năng lực của mình bằng kết quả tương tự tại công ty B. Đôi khi, không chỉ cá nhân người phụ trách làm nên thành tích. Kết quả công việc còn có sự đóng góp của các nhân viên bán hàng trong nhóm. Xác định tài năng qua các bằng cấp và chứng chỉ còn có sai số lớn hơn.
Các nhà tuyển dụng có lẽ khó từ chối các ứng viên thể hiện rõ nhiệt tình với công việc, hăng hái học hỏi, nỗ lực vượt qua thách thức và cả sẵn sàng hy sinh những quyền lợi trước mắt cho thành công chung của doanh nghiệp. Tìm được những con người hiếm hoi này không dễ. Tôi hạnh phúc với các đồng nghiệp tuyệt vời như vậy!
Trở lại với câu hỏi, tìm kiếm trên google.com với cụm từ “giữ chân nhân tài”, đa số các tài liệu tìm được đều nhấn mạnh tính quyết định và hấp dẫn của môi trường làm việc. Quan điểm xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả và gắn bó bắt đầu từ xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh là tích cực và hợp lý. Thế nào là văn hoá doanh nghiệp lành mạnh? Xin liệt kê một số đặc tính dưới đây và mong được các bạn giúp bổ sung:
Tinh thần cầu thị, luôn học hỏi được coi trọng và khích lệ.
Không khí làm việc thân mật, khuyến khích trao đổi và truyền thông.
Đồng nghiệp quan tâm và chia sẻ.
Đóng góp và nỗ lực làm việc được đánh giá công bằng và ghi nhận.
Trách nhiệm và quyền lợi được phân bổ hợp lý, gắn liền với thành tích công tác.
Tinh thần sáng tạo và khả năng cá nhân được tạo điều kiện phát huy.
Hỗ trợ phát triển năng lực và chuyên môn công việc.
Gắn bó lợi ích kinh tế của nhân viên với thành tựu kinh doanh của doanh nghiệp qua công cụ Chính sách quyền mua cổ phần của người lao động (Employee Stock Option Policy-ESOP).
Theo Saga
