Xây dựng môi trường lãnh đạo mang tính hợp tác

Xây dựng môi trường lãnh đạo mang tính hợp tác là chìa khóa cho sự thành công của 20 công ty có năng lực lãnh đạo tốt nhất thế giới.

Mất trắng 460 tỉ USD trong vụ nổ bong bóng dotcom năm 2001, Cisco (Mỹ) đã nhanh chóng phục hồi, một phần nhờ những chính sách đột phá về năng lực lãnh đạo và môi trường làm việc mang tính hợp tác. Với một công ty hàng đầu về công nghệ như Cisco, khó khăn không phải là việc xây dựng hệ thống hỗ trợ sự hợp tác trong công việc mà chính là làm thế nào thay đổi tư duy và tác phong làm việc của nhân viên theo hướng thúc đẩy hợp tác. “Đây là một cuộc cách mạng thật sự”, John Chambers, Tổng Giám đốc Cisco, nhận xét.

Nhờ cuộc cách mạng đó, Cisco đã nhanh chóng phục hồi sau khủng hoảng dotcom năm 2001 và đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng 90% một năm sau đó.

Theo số liệu mới nhất do Công ty công bố, những giải pháp thúc đẩy hợp tác nói trên đã giúp Công ty tiết kiệm hơn 691 triệu USD, đồng thời gia tăng năng suất thêm 4,9% trong năm 2008, năm khởi đầu cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Theo tính toán của Cisco, các khoản đầu tư cho việc xây dựng môi trường hợp tác của Công ty hiện có tỉ suất sinh lợi lên đến 900%, một con số quá đỗi ấn tượng, giúp Công ty luôn duy trì vị trí top 20 công ty có năng lực lãnh đạo tốt nhất thế giới liên tục trong 3 năm trở lại đây theo bình chọn của Hay Group, một tập đoàn tư vấn nhân sự có trụ sở ở Philadelphia (Mỹ).

Hay Group đã công bố bảng xếp hạng các công ty có năng lực lãnh đạo tốt nhất vào tháng 2.2011, được thực hiện dựa một cuộc khảo sát với 3.769 Cá nhân và 1.827 tổ chức trên khắp thế giới. Theo đó, ngoài việc đánh giá chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo hiện tại và tương lai của các công ty, báo cáo này còn tiết lộ những chìa khóa thành công quan trọng.

Một trong những khám phá quan trọng là sự chuyển đổi mô hình hoạt động ở hầu hết các công ty trong top 20. Theo mô hình mới này, năng lực lãnh đạo trong thế kỷ XXI sẽ thể hiện ở mọi cấp độ công việc, chứ không chỉ bó buộc vào những chức danh cứng nhắc.

Khi mô hình tổ chức của các công ty trở nên bằng phẳng hơn, thay vì có nhiều cấp bậc như trước, nhân viên ở mọi vị trí đều có cơ hội phát triển và thực hành những năng lực cần thiết để lãnh đạo người khác. Chính sách này đã đạt hiệu quả 100% ở các công ty trong top 20 và 70% ở các công ty còn lại.

Điểm chung của các công ty lọt vào top 20 năm nay là tất cả đều tìm cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả làm việc và lợi thế cạnh tranh bằng cách san phẳng cơ cấu tổ chức và quy trình quản lý, qua đó, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các quy trình quản lý hợp tác.

Theo nghiên cứu của Hay Group, có sự khác biệt rất lớn giữa quy trình quản lý hợp tác của các công ty trong top 20 so với các công ty còn lại. Những công ty này có các biện pháp cụ thể như:

Tất cả lãnh đạo ở các chi nhánh đều được khuyến khích tham gia quá trình ra quyết định ở trụ sở chính.

Thực hiện nhiều chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo có khả năng huy động một cách sáng tạo mọi nguồn lực từ mọi chức năng khác nhau trong tổ chức.

Đội ngũ lãnh đạo luôn hợp tác với nhau.

Ý tưởng của lãnh đạo các chi nhánh cũng quan trọng tương đương của lãnh đạo ở trụ sở chính .

Đối với các công ty trong top 20, hợp tác không có nghĩa là xây dựng quan hệ tốt đẹp với nhau, mà là giải quyết những khó khăn vốn đòi hỏi sự hợp tác toàn diện trong quá trình thực thi. Hơn nữa, họ hiểu rằng hợp tác tạo ra cơ hội kết nối ý tưởng, phát huy sức sáng tạo của các bộ phận trong công ty, giúp tạo ra nhiều sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới; nâng cao doanh thu và chất lượng dịch vụ khách hàng; gia tăng hiệu quả làm việc nhờ việc chia sẻ và áp dụng phương pháp tối ưu nhất và sau cùng là hoàn thiện quy trình ra quyết định.

Tính hợp tác đóng vai trò quan trọng trong chính sách khen thưởng tại các công ty top 20 và tỏ ra vượt trội ở các yếu tố:

Xây dựng các thước đo hiệu quả công việc trong chính sách khen thưởng theo hướng khuyến khích sự hợp tác, phối hợp giữa các giám đốc cấp cao trong công ty.

Đảm bảo tính cân đối giữa các thước đo hiệu quả công việc trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khuyến khích các cấp lãnh đạo tư duy mang tính dài hạn hơn.

Xây dựng sự liên kết mật thiết giữa chương trình khen thưởng và hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Chi trả lương bình đẳng giữa nhân viên nam và nữ.

Và đặc biệt, những công ty có thứ hạng càng cao trong top 20 càng có nhiều chương trình xuất sắc tập trung vào việc đào tạo, phát triển đội ngũ nữ lãnh đạo.

Cũng trong một nghiên cứu khác do Hay Group thực hiện với 23 tập đoàn đa Quốc Gia lớn (tổng doanh thu lên đến 600 tỉ USD), vai trò của sự hợp tác trong chính sách khen thưởng, một lần nữa, được nhấn mạnh. Theo phản hồi của nhân viên các tập đoàn này, sự hợp tác giữa các cấp lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định lương, thưởng và những hình thức khen thưởng phi tài chính khác. Đồng thời, đây còn là một chỉ số năng lực cốt lõi “mềm” sử dụng trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Và sau cùng, khả năng hợp tác là một năng lực nổi bật được các công ty lưu tâm đặc biệt trong quá trình đánh giá nhân tài để phát triển đưa vào vị trí lãnh đạo.

“Bởi thế, hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp cần quan tâm đến chương trình phát triển năng lực lãnh đạo và xây dựng hệ thống chính sách khen thưởng phù hợp. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng nên nhanh chân ứng dụng tư duy dài hạn, xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên tinh thần hợp tác giữa mọi cấp độ nhân viên. Và quan trọng hơn cả, cần đảm bảo những yếu tố làm nên sự khác biệt của doanh nghiệp sẽ được xét đến trong chiến lược tuyển dụng nhân viên và tuyên ngôn về giá trị của tổ chức,” ông Rick Lash, Giám đốc Bộ phận Tư vấn về Lãnh đạo và Nhân tài của Hay Group, đồng chủ nhiệm của Báo cáo, cho biết.