Hành trình “lội ngược dòng” của Office Depot

Dù đã có sẵn hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ chặt chẽ nhưng doanh số của nhà bán lẻ dụng cụ văn phòng phẩm Office Depot vẫn dậm chân tại chỗ. Bài viết dưới đây thuật lại hành trình thay đổi tình thế của vị tân chủ tịch qua lời kể của nhân vật chính.

Khi vừa nhậm chức lãnh đạo chuỗi cửa hàng bán lẻ của Office Depot ở Mỹ năm 2010, tôi đối đầu với một bài toán nan giải. Doanh số của chúng tôi liên tục giảm đều – chuyện này thật ra cũng không có gì lạ khi nền kinh tế suy thoái – nhưng điều đáng nói là tốc độ suy giảm của chúng tôi còn nhanh hơn cả đối thủ và ngành bán lẻ nói chung. Trong khi đó, chất lượng dịch vụ của chúng tôi lại được chấm điểm cao ngất ngưỡng, ấy là theo báo cáo của công ty cung cấp “khách hàng bí ẩn” được chúng tôi thuê. Điều này thật phi lý. Làm sao khách hàng có thể rất hài lòng với dịch vụ bạn cung cấp nhưng lại không thèm mua hàng của bạn?

Để hiểu được những điều tréo ngoe này, tôi quyết định đích thân mình sẽ trở thành một khách hàng bí ẩn. Không đồng phục, không khăn áo sang trọng, tôi chỉ khoác bộ áo thun và quần jeans cũ sờn cùng chiếc mũ lưỡi trai. Tôi cũng không thông báo với các cửa hàng về chuyến vi hành của mình, trước và cả sau khi đã rời cửa hàng. Tôi muốn trải nghiệm Office Depot giống hệt như các khách hàng bình thường. Trong nhiều tuần sau đó, tôi đã thăm 70 cửa hàng ở khoảng 15 tiểu bang.

Tôi vạch sẵn một “kịch bản” khi vi hành và áp dụng triệt để với mọi cửa hàng. Khi đến nơi, tôi đậu xe vào bãi và ngồi xem khách hàng ra vào trong vài phút. Khi vào cửa hàng, tôi dành khoảng 20-30 phút quan sát tình hình. Tôi trò chuyện với khách, khi họ đang lựa chọn và khi họ rời cửa hàng. Một số cuộc đối thoại hữu ích nhất là khi tôi hỏi thăm những khách hàng ra đi với giỏ hàng trống không và hỏi tại sao họ không mua gì cả. Nhiều lúc, họ nói tôi nghe đến “mát mặt”.

Tôi có thể kể ra đây hàng tá chuyện về những gì mắt thấy tai nghe, nhưng có hai điều làm tôi nhớ mãi. Thứ nhất là lần tôi chứng kiến một nhân viên bán hàng cực cãi với khách về chuyện chúng tôi có bán loại máy tính mà đứa con của cô ấy cần hay không. Nhân viên cãi nhau với khách hàng – chuyện thật không chấp nhận được!

Tại một cửa hàng khác, trong bãi đậu xe, tôi nhìn thấy một anh nhân viên thảnh thơi dựa tường hút thuốc. Trong khi đó khách hàng ra vô nườm nượp mà phần lớn người đi ra lại không mua được gì. Anh chàng này chẳng làm gì cả – cứ thản nhiên phì phèo điếu thuốc. Lúc ấy, tôi buộc phải quyết định nhanh: có nên “hiện nguyên hình chủ tịch” và làm việc với cửa hàng trưởng hay là cứ im lặng rồi tính sau? Tôi ngồi trong xe nghĩ ngợi một lúc rồi chậc lưỡi, chuyện này không bỏ qua được.

Thế là tôi vào cửa hàng, đến chỗ cột thông tin đặt trước cửa, nơi có dán tên và hình của cửa hàng trưởng. Bạn thử đoán xem ai là cửa hàng trưởng chỗ ấy? Chính cái anh chàng hút thuốc tự tại chứ còn ai nữa. Vậy là tôi đến chỗ anh ta đang đứng, giới thiệu tên và chúng tôi đã có một buổi nói chuyện thẳng thắng ra trò. Anh ta không lấy gì làm tự hào lắm về tác phong của mình, và phải nói là anh chàng tội nghiệp được một phen vã mồ hôi hột. Anh ta hứa từ rày sẽ chăm sóc khách hàng tốt hơn và tôi cũng hứa sẽ giữ liên lạc thường xuyên. Đến nay, chúng tôi vẫn email cho nhau đều đặn mỗi tháng về công việc của anh ấy.

Đến rồi lại đi

Trong suốt chuyến đi của mình, dù luôn cải trang thành công, tôi đã rút ra được một bài học quan trọng: Báo cáo từ dịch vụ “khách hàng bí ẩn” mà chúng tôi nhận được là đúng 100%. Có điều cái sai nằm ở chính các chỉ số đánh giá được đặt ra. Chúng tôi toàn chăm chăm vào những thứ ngoài lề. Chúng tôi hỏi, Sàn nhà có sạch không? Kệ hàng có đầy không? Cửa sổ có được lau chùi kỹ lưỡng không? Và nhà vệ sinh có được dọn dẹp thường xuyên không? Thử nghĩ xem, bạn có hay đi vào nhà vệ sinh ở cửa hàng bán văn phòng phẩm không? Rõ ràng là khách hàng chẳng buồn để tâm đến những thứ như vậy. Những yếu tố ấy không khiến họ mua hàng và đó là lý do tại sao doanh số của chúng tôi cứ giảm đều. Đổ lỗi cho nhân viên không quan tâm đến khách hàng thì dễ lắm nhưng với cái hệ thống mà chúng tôi lập ra thì họ có làm gì sai đâu. Họ làm chính xác những gì chúng tôi muốn – giữ cho cửa hàng sạch sẽ và các kệ hàng luôn đầy ắp thay vì xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Những cuộc trò chuyện với khách hàng đã giúp tôi ngộ ra ba điều quan trọng để thay đổi và nổi trội hơn: Thứ nhất, giảm diện tích cửa hàng. Các cửa hàng hiện tại của chúng tôi quá rộng nên rất khó mua sắm. Thứ hai, chúng tôi phải cố hết sức hoàn thiện trải nghiệm mua sắm của khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc huấn luyện lại nhân viên để họ thôi không cố bán những thứ mà chúng tôi khuyến khích họ phải bán và tập trung vào nhu cầu thật sự của khách hàng. Và thứ ba, chúng tôi phải nhìn xa hơn lĩnh vực văn phòng phẩm thông thường và mang lại những dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Họ muốn sao chép, in ấn và vận chuyển. Họ cần người hỗ trợ cài đặt phần mềm và sửa chữa máy tính. Chúng tôi cần phải mở rộng các sản phẩm hiện tại nếu muốn tiếp tục tồn tại trong tâm trí khách hàng.

Tiếp xúc với rất nhiều khách hàng cũng giúp tôi nhận ra một sự thật khó khăn: rằng họ có rất, rất nhiều lựa chọn. Văn phòng phẩm là ngành công nghiệp trị giá 300 tỉ đô, và ba nhà bán lẻ hàng đầu – Staples, Office Depot và OfficeMax – chỉ chiếm chưa đến 10% tổng số này. Khoảng 65% khách hàng của chúng tôi là các công ty vừa và nhỏ, việc mua văn phòng phẩm không tạo thêm giá trị cho công việc của họ. Đó chỉ là việc vặt. Họ chỉ đến rồi lại đi – thứ họ quan tâm chính là sự tiện lợi.

Giảm xếp hàng, tăng bán hàng

Trên tinh thần của tất cả những gì thu thập được, chúng tôi bắt đầu hành trình thay đổi công ty. Có thể xem đây là một trong những chặng đường thử thách nhất mà tôi từng có. Chúng tôi bắt đầu với hai cửa hàng thử nghiệm, một ở Chicago và một ở nam Florida.

Phần lớn các thay đổi diễn ra ở hậu trường, nơi khách hàng không thấy được. Chúng tôi thay đổi cách vận hành chuỗi cung ứng sao cho hàng vẫn vào kho dù không có người trực tiếp ký nhận. Hàng hóa được phân loại và chất vào các xe đẩy để sẵn ở các điểm cố định đã được đánh dấu X trên sàn nhà nhằm giúp nhân viên giảm thiểu thời gian bốc xếp. Ngoài ra, chúng tôi cũng bắt đầu chia cửa hàng thành nhiều khu và chỉ định nhân viên xêp hàng cho từng khu vực, như thế họ sẽ quen thuộc với cách bày trí hàng hóa của khu vực được giao, giúp cho việc sắp xếp nhanh gọn hơn.

Nhiều người hay nghĩ rằng để tăng chất lượng dịch vụ thì cần phải thuê thêm nhiều nhân viên. Nhưng thực ra, khi giảm thời gian cho các thao tác tay chân như xếp dỡ hàng hóa, nhân viên có thêm thời gian dư để thực sự bán hàng. Trung bình mỗi cửa hàng có 18 nhân viên, và với cách làm việc mới thông minh hơn, chúng tôi đã tiết kiệm được 80 giờ/tuần – tương đương với việc thuê thêm 2 nhân viên bán hàng toàn thời gian, mà không tốn một đồng nào.

Một khi nhân viên có thêm giờ để bán hàng, chúng tôi phải đảm bảo họ biết cách bán hàng như thế nào. Quy trình giao dịch được giảm từ 5 bước xuống 3 bước, được gọi tên ngắn gọn là ARC – “Ask, Recommend, Close” (hỏi thăm, đề xuất, hoàn tất) – và chúng tôi huấn luyện nhân viên cách ứng dụng. Mọi người được học cách đặt câu hỏi mở. Khảo sát cho thấy ở một số quầy hàng – như quầy nội thất, doanh số có khi tăng đến 100% nếu có nhân viên hiểu biết sản phẩm túc trực. Vì thế bên cạnh chương trình tập huấn kỹ năng bán hàng, chúng tôi đầu tư thêm vào việc đào tạo kiến thức về sản phẩm.

Khi một cửa hàng bị đánh giá có chất lượng dịch vụ kém, người ta thường đổ lỗi cho nhân viên. Theo kinh nghiệm cá nhân, tôi thấy sự việc không đơn giản như thế. Chúng tôi có đến 22,500 nhân viên trong toàn bộ hệ thống bán lẻ; vì vậy, một trong những bước của chương trình cải tiến là cho từng nhân viên thực hiện bài kiểm tra dựa trên chỉ số Myers-Briggs Type Indicator để hiểu hơn về kỹ năng, thái độ và tính cách của họ khi phục vụ khách hàng. Một trong những phát hiện thú vị từ bài kiểm tra này là từ xưa đến giờ, chúng tôi toàn thuê những nhân viên thích quay mặt về kệ hàng và đưa lưng về phía khách hàng. Cứ 5 người được hỏi thì có khoảng 1 người thừa nhận họ thích làm các công việc liên quan đến hàng hóa hơn là tiếp xúc với khách. Để thực hiện được các sáng kiến theo kế hoạch, chúng tôi phải vượt qua thử thách giúp những nhân viên trên thấm nhuần bài học ARC hoặc giúp họ tìm những vị trí thích hợp hơn trong tập đoàn một khi họ không tiếp thu được kỹ năng bán hàng cần thiết.