Thách thức lớn cho kẻ đam mê nghành thép

Tham vọng xây dựng nhà máy luyện và cán thép lớn nhất Đông Nam Á của Đỗ Duy Thái đã trở thành hiện thực. Tuy nhiên, thành quả của ông đang bị thách thức khi kinh tế Việt Nam vẫn TRONG tình trạng tổn thương, chưa thấy dấu hiệu hồi phục.

Tháng 10/2009, dự án nhà máy luyện thép lớn nhất Việt Nam với công suất 1 triệu tấn/năm, đặt tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ, Bà Rịa – Vũng Tàu được khởi công với tổng vốn đầu tư hơn 300 triệu USD. Đây là nhà máy thép thứ 3 do Công ty Cổ phần Thép Pomina làm chủ đầu tư.

Nhận xét về việc đầu tư của Pomina thời điểm đó, một số người cho rằng đó là quyết định khá mạo hiểm mà chỉ có ông Đỗ Duy Thái, người quá đam mê xây dựng một thương hiệu thép cho người Việt, mới dám làm. Đỗ Duy Thái là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thép Việt, công ty sở hữu gần 62% cổ phần của Pomina (POM). Cộng thêm lượng cổ phần của những người gia đình họ Đỗ, ông Thái đang trực tiếp lẫn gián tiếp nắm gần 90% cổ phần POM.

Có 2 lý do dẫn đến nhận xét trên: Kinh tế đang khó khăn và nhiều công ty thép nước ngoài đã được cấp phép đầu tư xây dựng nhà máy tại Việt Nam.

Ông Thái cho rằng với việc đầu tư dự án lớn vào thời điểm đó, Pomina sẽ tận dụng được lợi thế giá nguyên liệu thấp do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu và có thể đón đầu cơ hội tăng trưởng khi thị trường phục hồi. Ngoài ra, thành công của Nhà máy Thép Pomina 1 và Pomina 2 trước đó có lẽ cũng là những động lực thúc đẩy ông Thái tiếp tục mở rộng.

Nhìn trong chiến lược dài hạn, việc mở rộng đầu tư của ông có lẽ là không phải bàn. Tuy nhiên, ông đã không thể dự đoán được rằng, hơn 3 năm sau kinh tế Việt Nam không những chưa phục hồi mà còn khó khăn hơn. Và chính quyết định của ông ở 3 năm trước đang tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Pomina hiện tại.

Năm 2012 Thép Pomina chỉ đạt 4,5 tỉ đồng lợi nhuận trước thuế, dù doanh thu lên đến 11.747 tỉ đồng. Thậm chí quý I/2013 Pomina phải chịu lỗ 23 tỉ đồng. “Thị trường bất động sản khó khăn, xây dựng cơ bản giảm do Chính phủ hạn chế đầu tư công và sự cạnh tranh mạnh của thép Trung Quốc chính là những nguyên nhân khiến kết quả kinh doanh của Pomina không tốt”, ông Thái cho biết.

Trên thực tế, chưa bao giờ ngành thép khó khăn như lúc này. Hiện nay, trên 2 sàn chứng khoán có 17 công ty thép đang niêm yết cổ phiếu. Theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2012, khoảng 60% công ty có lợi nhuận giảm mạnh so với năm trước. Trong tháng 4.2013 có 2 cổ phiếu thép đã bị đưa vào diện kiểm soát do lỗ 2 năm liên tiếp. Nhiều dự báo cho rằng ngành này sẽ còn lao đao ít nhất cho đến năm 2015.

Không thể phủ nhận thực tế nghiệt ngã của ngành thép, nhưng kết quả kinh doanh kém của Pomina vẫn là một điều khá bất ngờ. Bởi với những lợi thế riêng của mình, Pomina hoàn toàn có thể trở thành trường hợp cá biệt của thị trường thép.

Pomina là một trong số ít công ty thép có đủ 3 lợi thế để có được giá thành thấp nhất. Thứ nhất, Pomina có mô hình tích hợp dọc hoàn chỉnh nhờ tự chủ sản xuất phôi thép giúp giảm chi phí nhập khẩu phôi và giảm rủi ro biến động tỉ giá hối đoái. Thứ hai là quy mô sản xuất và thị phần lớn, dòng sản phẩm rộng. Năm 2012, Pomina đứng đầu thị trường thép xây dựng Việt Nam với 15,5% thị phần. Cuối cùng là công nghệ hiện đại tiết kiệm năng lượng. Với công nghệ mới, nhà máy này có thể tiết kiệm tới 40% năng lượng tiêu thụ so với công nghệ Trung Quốc.

Mặc dù ông Thái không muốn so sánh Pomina với Tập đoàn Hòa Phát, nhưng rõ ràng với thị phần và sản phẩm khá tương đồng, kết quả kinh doanh của Hòa Phát là một điển hình phù hợp nhất để tham chiếu với Pomina.

Pomina chiếm lĩnh thị trường thép ở phía Nam trong khi Hòa Phát ở phía Bắc, nhưng kết quả kinh doanh của Hòa Phát lại tốt hơn hẳn Pomina. Năm 2012, tổng doanh thu của Hòa Phát đạt gần 17.000 tỉ đồng và lợi nhuận gần 1.000 tỉ đồng. Mặc dù lợi nhuận của Hòa Phát còn có sự đóng góp của các lĩnh vực kinh doanh khác như đồ gỗ hay bất động sản, nhưng theo báo cáo tài chính 2012 thép vẫn chiếm đến 70,8% lợi nhuận của tập đoàn này.

Do đó, có thể nói việc Pomina đạt tỉ suất lợi nhuận thấp chủ yếu xuất phát từ những vấn đề nội tại chứ không hoàn toàn do yếu tố khách quan. Vậy thực chất vấn đề của Pomina là ở đâu?

“Nhà máy thép Pomina 3 ra đời trong bối cảnh thị trường khó khăn nhất nên chưa thể đạt công suất tối đa. Đồng thời, Pomina phải chịu chi phí khấu hao và chi phí lãi vay quá cao”, ông Thái nói. Báo cáo tài chính hợp nhất của Pomina năm 2012 cho thấy, nhà máy luyện phôi thép 1 triệu tấn hoạt động từ tháng 6.2012 chỉ chạy được 40% công suất, trong khi chi phí lãi vay (chủ yếu vay để đầu tư nhà máy Pomina 3) lên đến 273 tỉ đồng.

Thừa nhận khó khăn hiện tại, nhưng ông Thái cho rằng một người làm thương mại có thể thiên về chiến thuật hơn là chiến lược; còn một người làm công nghiệp phải nghĩ nhiều đến chiến lược. Kinh doanh ngành khác, doanh nghiệp có thể tính tháng, tính năm, nhưng đối với ngành công nghiệp nặng, đó là câu chuyện của vài chục năm.

Đầu tư dài hạn là một chiến lược đúng đắn, song cũng có ý kiến cho rằng có lẽ Pomina đã phát triển quá nhanh. “Đó có thể cũng là một vấn đề”, ông Thái thừa nhận. Theo ông, nếu đầu tư theo công nghệ luyện thép của Trung Quốc thì với thương hiệu có sẵn và chi phí tài chính chỉ bằng 1/3 so với công nghệ châu Âu, Pomina sẽ kiếm tiền rất nhanh.

Tuy nhiên, Pomina luôn xác định đối thủ lớn nhất của họ là các doanh nghiệp thép Trung Quốc và thị trường quốc tế là sân chơi phải hướng tới. Nếu chỉ vì lợi ích trước mắt thì tương lai sẽ khó có một doanh nghiệp nào cạnh tranh được với thép Trung Quốc. “Đến năm 2015 thuế nhập khẩu thép chỉ còn 5%. Khi đó, nếu cạnh tranh bằng giá với Trung Quốc là vô nghĩa. Chỉ chơi bằng chất lượng mới có thể thắng”, ông Thái nhận định.

Với quan điểm và tầm nhìn dài hạn như vậy, nên dễ hiểu vì sao trong suốt cuộc trò chuyện với NCĐT ông Thái luôn nhấn mạnh đến tầm quan trọng của Nhà máy Thép Pomina 3. Nhưng, giống như các doanh nghiệp thép khác, tìm lối ra trong tình hình khó khăn hiện nay vẫn là vấn đề mà ông Thái và ban lãnh đạo của Pomina phải giải quyết.

“Giữ vững thị phần, đẩy mạnh xuất khẩu và mở rộng phân phối ra thị trường phía Bắc”, ông Thái nói về định hướng kinh doanh cho năm 2013. “Nhưng kế hoạch đặt ra là chỉ hòa vốn”. Theo ông, khó khăn của một nhà máy công nghiệp thường hiện hữu trong 7 năm đầu. Pomina cũng vậy. Nhưng sau thời gian khấu hao đó một nhà máy được đầu tư bằng công nghệ tiên tiến sẽ vô địch. “Tôi chấp nhận cực khổ hiện tại để 10 năm sau sung sướng”, ông cho biết.

Chấp nhận thực tại, nên trong khi nhiều doanh nghiệp ngành thép đang lo chuyện sống còn thì ông Thái lại nói về chuyện kinh doanh một cách rất bình thản. Thậm chí, thời gian gần đây Thép Việt lại quyết định mua gom cổ phiếu của Pomina.

Hiện nay, Thép Việt đã đăng ký mua thêm gần 6,3 triệu cổ phiếu của Pomina bằng giao dịch thỏa thuận và khớp lệnh từ ngày 10.6.2013 đến 9.7.2013 nhằm tái cơ cấu danh mục đầu tư. Thép Việt hiện đã sở hữu 62,11% cổ phần của Pomina. Vì vậy, dù không sở hữu một cổ phiếu Pomina nào nhưng ông Thái vẫn là thành viên Hội đồng Quản trị và nắm rất rõ các chiến lược kinh doanh liên quan đến Pomina.

Câu chuyện về mô hình quản trị ở Pomina là khá thú vị. Hiếm có công ty nào đã lên sàn mà thành viên Hội đồng Quản trị đều là người trong gia đình như Pomina: cả 5 thành viên Hội đồng Quản trị ở Pomina đều mang họ Đỗ và là anh em của ông Thái.

Thu gom cổ phiếu và các thành viên Hội đồng Quản trị là người nhà khiến các nhà đầu tư đang đặt ra câu hỏi, phải chăng họ đang củng cố mô hình công ty gia đình trị mà họ đang duy trì tại Pomina?

Để trả lời cho câu hỏi này, có lẽ nên nói thêm một chút về mối duyên với thép của Đỗ Duy Thái.

Xuất thân là một nhà giáo nhưng từ những năm 1980 ông lại bén duyên với ngành công nghiệp với việc tham gia lĩnh vực cao su. Mày mò chế tạo đủ loại sản phẩm từ cao su, nhưng Đỗ Duy Thái nhớ nhất là việc nghiên cứu sản xuất ru-lô cho máy xay lúa. Mất hơn 2 năm trời, cuối cùng ông đã tìm ra bí quyết thay nguyên liệu cao su thiên nhiên bằng cao su nhân tạo nhằm tăng độ bền.

“Chẳng khác gì đồ Nhật”. Câu nói của ông chủ một nhà máy xay xát gạo ở Phú Lâm (quận 6) đã làm ông bật khóc trước mặt bao nhiêu người. Năm đó ông Thái 27 tuổi.

Thời điểm đó, việc thông thương hàng hóa giữa Việt Nam và thế giới vô cùng khó khăn. Nền kinh tế tự cung tự cấp khiến các sáng kiến tại chỗ trở nên vô cùng quan trọng, nhưng nó cũng sinh tâm lý “méo mó có hơn không” khiến chất lượng sản phẩm không được chú trọng. “Nên khi được so sánh chất lượng sản phẩm với hàng sản xuất tại Nhật, cảm xúc của tôi thực sự rất khó tả”, ông Thái bùi ngùi nhớ lại.

Chính chiếc ru-lô này là bước ngoặt, gắn ông với niềm say mê chế tạo. Các sản phẩm từ cao su như dép nhựa, vỏ ruột xe, nút chai kháng sinh… đã làm sự nghiệp kinh doanh của Đỗ Duy Thái phất lên như diều gặp gió.

Tuy nhiên, trong bối cảnh xã hội chưa đề cao vai trò của việc kinh doanh thì việc làm ăn phát đạt có thể mang lại rủi ro rất lớn cho người doanh nhân. Sự kiện một doanh nhân kinh doanh lốp xe ở phía Bắc bị bắt đã khiến ông quyết bỏ kinh doanh sản xuất cao su. Làm kinh doanh thời đó chưa biết bị bắt lúc nào mà mình còn làm được, thì khó khăn hiện tại đã nhằm nhò gì”, ông Thái nói.

Năm 1992, khi đất nước bắt đầu mở cửa, ông bắt đầu quay lại với nghề kinh doanh nhưng là một lĩnh vực khác: kinh doanh thép. Năm 1995, trong chuyến tham quan một xưởng thép ở Đài Loan có ứng dụng công nghệ điều khiển tự động, Đỗ Duy Thái mê mẩn từng chi tiết hệ thống điều khiển này “đến quên cả đường về”, như lời ông chia sẻ. Và mơ ước xây dựng một nhà máy như thế tại Việt Nam lớn dần. “Ở đất nước nào cũng vậy, nếu gạo là lương thực của toàn dân thì thép chính là lương thực của ngành công nghiệp, là đòn bẩy tăng trưởng kinh tế”, ông Thái nói.

Gắn bó máu thịt với thép nên không ngạc nhiên khi Đỗ Duy Thái và cả gia đình vẫn bám trụ với nghề này.

“Tôi không quan trọng người nhà hay người ngoài, quan trọng là có làm được việc hay không. Nếu có người thay thế được tôi cũng sẵn sàng thuê để đi đánh golf cho khỏe. Kiếm được người am hiểu ngành công nghiệp, phù hợp với guồng máy là rất khó. Mình cũng là triệu phú rồi, không thiếu tiền nhưng vẫn phải vất vả như thế này là vì cơ nghiệp mình đã gầy dựng”, ông Thái bộc bạch.

Mặc dù vậy ông vẫn cho rằng công ty gia đình không có gì xấu, thậm chí là tốt. Theo ông, 98% công ty tại Đài Loan là công ty gia đình và hàng hóa của họ xuất khẩu đi khắp thế giới. Mô hình quản trị hiện nay ở Pomina và Thép Việt cho thấy dường như ông Thái muốn duy trì công ty theo kiểu tập đoàn gia đình.

Hiện tại, Thép Việt đã bắt đầu thời kỳ chuyển giao quyền lực và người kế vị có lẽ sẽ là một người họ Đỗ. Gần 3 năm nay chị Đỗ Duy Hiếu, con gái ông Đỗ Duy Thái, đang giữ vị trí Giám đốc Điều hành tại Thép Việt. Có lẽ đây là một bước đệm trước khi Hiếu bước lên vị trí cao hơn ở Thép Việt hoặc Pomina.