Quản lý ngược chiều

“ Quản lý” tự thân nó về ngữ nghĩa từ lâu được mặc định với hướng kết nối theo chiều từ trên xuống. Quản lý gắn với việc yêu cầu, chỉ định, giám sát, nó gợi đến phần chủ động và quyết định tập trung về hướng trên, tính tương tác hai chiều dễ bị bỏ qua.

Trong mối quan hệ giữa người quản lý (sếp, trưởng phòng) với nhân viên, người ở cấp quản lý thường chỉ đưa ra các yêu cầu công việc và nhận lại kết quả, còn nhân viên dễ rơi vào khuynh hướng thừa hành công việc, nhiệm vụ một cách máy móc, bị động.

Họ có thể bị tính ì của bản thân, hoặc cho rằng người quản lý có nhiệm vụ “quản lý” nên luôn đúng, hoặc vì e ngại mà chỉ cần mẫn, thụ động thực hiện công việc được giao.

Đây là một tâm lý hoàn toàn không khó hiểu khi đặt trong nền tảng văn hóa chung. Sự phân cấp xã hội thời vua chúa, truyền thống kính trên nhường dưới không chỉ đặt nền móng cho các mối quan hệ xã hội mà còn ảnh hưởng đến môi trường công việc.

Quản lý ngược chiều – “quản lý” người quản lý thực chất là thái độ chủ động, bình đẳng của nhân viên trong mối quan hệ với người quản lý.Nó giúp gia tăng sự tương tác, trao đổi thông tin một cách lành mạnh giữa hai bên, từ đó người quản lý và nhân viên có thể hiểu rõ nhau hơn và công việc của cả hai có thể được tiến hành trôi chảy, hiệu quả hơn.

Nó có thể cải thiện những mối quan hệ căng thẳng, hóa giải những xung đột không đáng có trong nội bộ.

Sự chủ động, ý thức được nhiệm vụ cũng như quyền lợi bản thân của nhân viên không chỉ đem lại lợi ích cho hai cá nhân đơn lẻ mà còn cho doanh nghiệp nói chung.

Vì là một khái niệm vẫn còn tương đối mới, quản lý ngược chiều cũng có những khó khăn nhất định nhưng nếu nắm vững một số nguyên tắc cơ bản, người nhân viên hoàn toàn có thể vận dụng.

Mỗi con người có tính cách riêng và mỗi nhà quản lý cũng có phong cách, thói quen làm việc riêng. Có người thích sự cô đọng, gọn gàng nhưng cũng có những người chỉ có thể an tâm khi nắm rõ các chi tiết.

Là nhân viên, bạn cần hiểu rõ người quản lý của mình thuộc nhóm nào và điều chỉnh cách báo cáo công việc cho phù hợp.

Không nên báo cáo công việc quá thường xuyên, chi tiết với người thuộc nhóm “vĩ mô” và thả lỏng việc này với những người thuộc nhóm “vi mô”.

Có những người quản lý có khả năng tư duy và ghi nhớ nhanh, chỉ cần nghe báo cáo tóm tắt tiến độ công việc mà không cần đến biên bản cụ thể. Khi đó, chỉ cần đảm bảo báo cáo miệng của bạn bao gồm đầy đủ, chính xác và cô đọng thông tin.

Tuy nhiên, trong bất cứ trường hợp nào, việc sắp xếp, lưu trữ các thông tin đã và sẽ báo cáo một cách cẩn thận là cần thiết, phòng những trường hợp cấp bách và đảm bảo thông tin được chính xác, nhất quán.

Không nên hiểu sai rằng người quản lý như thế nào thì bạn sẽ như thế ấy. Người quản lý càng xuề xòa trong công việc thì trách nhiệm của bạn càng nhiều, thay vì chủ quan xem nhẹ công việc.

Một khi không thể đảm bảo những phần việc thuộc trách nhiệm được thực hiện chu đáo, bạn sẽ không tạo được niềm tin ở người quản lý.

Ở một khía cạnh nào đó, với một người quản lý có khuynh hướng “buông lỏng” nhân viên, bạn càng có cơ hội phát triển tư duy và các kỹ năng làm việc độc lập, và càng có khả năng tạo lập niềm tin, sự nhìn nhận năng lực từ phía họ.

Với nhân viên, người quản lý dường như luôn bận rộn. Điều này đúng vì ngoài việc quản lý nhân viên, họ còn phải “quản lý” các cấp quản lý cao hơn. Hiểu được khối lượng và áp lực công việc của họ sẽ giúp bạn tìm ra cách tiếp cận và thời điểm tiếp cận phù hợp.

Như thay vì một cuộc họp ngắn vào thời điểm người quản lý đang bận rộn, có thể thảo một email súc tích, đi thẳng vào vấn đề với những gạch đầu dòng cho những thông tin bạn cần được cung cấp hoặc xác nhận, và chậm nhất là khi nào bạn cần những thông tin này.

Hiểu được các ưu tiên công việc của người quản lý cũng sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn thay vì lựa chọn đầu tư cho các phần việc cụ thể theo ý thích riêng.

Bạn có thể thích các con số hơn nên chăm chút cho báo cáo số lượng khách hàng nhưng việc này sẽ chỉ cho bạn thêm điểm cộng trong trường hợp bạn có thể hoàn thành một báo cáo mạch lạc, phong phú dữ liệu về thói quen, phản ứng của khách hàng cho một người quản lý ưu tiên cho “chất” hơn “lượng”.

Người quản lý nên là người đầu tiên được biết thành quả, thành tích công việc lẫn các sai lầm của bạn. Nó thể hiện sự tôn trọng của bạn đối với họ và khơi gợi ở họ sự tôn trọng, quan tâm, lắng nghe bạn.

Những sáng kiến của bạn cho doanh nghiệp nói chung hay các phòng ban khác liên quan nếu được chia sẻ với người quản lý sẽ nhận được những nhận xét, đánh giá, điều chỉnh sơ bộ cần thiết trước khi đi xa hơn.

Cần nhớ rằng sự tôn trọng lẫn nhau này không chỉ là một vấn đề mang tính nội bộ. Nếu người quản lý thường xuyên bị “bất ngờ” với kết quả công việc của bạn, họ sẽ không nhận được sự đánh giá cao từ phía đồng nghiệp cũng như ban giám đốc, dẫn đến sự hợp tác kém và sau cùng, bạn sẽ là người phải làm việc nhiều hơn để bù đắp cho sự thiếu hợp tác đó.

Tùy tính cách cá nhân hay khối lượng và áp lực công việc mà người quản lý không phải lúc nào cũng nói rõ yêu cầu công việc với nhân viên. Nếu chưa rõ, bạn cần trao đổi, đặt câu hỏi và yêu cầu được xác nhận. Nó giúp cả hai tiết kiệm được thời gian, đặc biệt trong những trường hợp cấp bách.

Việc bạn đặt câu hỏi sẽ giúp người quản lý nhìn thấy được ở bạn sự nghiêm túc với công việc. Tuy nhiên, nên trang bị cho mình những câu trả lời khả dĩ, tránh chỉ đặt câu hỏi để chứng tỏ bạn chủ động trong công việc thay vì thụ động dựa vào “tư duy” của người quản lý.

Ví dụ, khi đặt câu hỏi nên làm thế nào khi gặp một khó khăn nhất định, bạn có thể đưa ra một số giải pháp đề nghị riêng tốt nhất theo nhận định của bản thân và nhờ họ xem xét. Cách tiếp cận này sẽ đặt bạn ở một vị trí cao hơn hẳn nếu bạn chỉ trình bày khó khăn và đặt câu hỏi phải làm thế nào.

Từ chối là một việc khó và biết cách từ chối là một nghệ thuật. Người quản lý không phải lúc nào cũng biết rõ khối lượng công việc hiện tại của bạn và có thể tiếp tục giao thêm việc nếu bạn không chủ động lên tiếng.

Bạn có thể trình bày những khó khăn và đề nghị người quản lý xem xét lại việc tiếp nhận công việc. Đôi khi đó có thể chỉ là một việc ít quan trọng nhưng cần thời gian từ một phòng ban khác mà người quản lý vì nể nang nên nhận hỗ trợ.

Nếu không biết từ chối, bạn vẫn có thể xoay xở để hoàn thành mọi việc nhưng tất cả chỉ ở mức trung bình. Khi đó, năng lực, sự nghiêm túc với công việc của bạn sẽ là một dấu chấm hỏi với người quản lý mà bạn khó có thể đưa ra một cách giải thích thuyết phục.

Nhìn chung, quản lý ngược chiều nhấn mạnh sự chủ động, ý thức được trách nhiệm cũng như những quyền lợi chính đáng của bản thân. Nó tạo nền tảng cho sự tôn trọng lẫn nhau giữa nhân viên và người quản lý, nâng cao hiệu quả công việc cho cả hai và đem đến kết quả sau cùng là sự quan tâm, hỗ trợ của người quản lý, giúp nhân viên phát triển.

Người quản lý sẽ không nhìn thấy được lý do để quan tâm, giúp đỡ nhân viên nếu bản thân người nhân viên không nhận thức được quyền lợi của chính họ. Vì vậy, bản thân họ trước hết sẽ phải chủ động tìm cách quản lý mối quan hệ sếp – nhân viên theo hướng từ dưới lên.