Những nhà lãnh đạo hiệu quả đảm bảo rằng cả bản kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều được mọi người hiểu. Đặc biệt, điều này có nghĩa họ chia sẻ kế hoạch và hỏi ý kiến đóng góp từ tất cả các đồng nghiệp – từ cấp trên, cấp dưới và những người ngang cấp bậc.
d2bv1f2b.jpg)
Ảnh minh họa
Chịu trách nhiệm trong giao tiếp
Họ cho mọi người biết những thông tin cần thiết họ cần để làm việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thông thường được chú ý nhiều nhất. Nhưng nhà điều hành cũng cần chú ý không kém đến nhu cầu thông tin từ những người ngang cấp bậc và cấp trên.
Chúng ta đều biết các tổ chức được gắn kết với nhau dựa vào thông tin hơn là dựa vào quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Tuy nhiên, có quá nhiều nhà điều hành hành động như thể thông tin và dòng thông tin là công việc của những chuyên gia về thông tin – ví dụ như, công việc của một kế toán chẳng hạn.
Kết quả là, họ nhận được một lượng khổng lồ những thông tin không cần thiết. Cách tốt nhất cho vấn đề này đối với mỗi nhà điều hành để xác định thông tin nào mình cần là đề nghị được cung cấp thông tin đó và liên tục yêu cầu cho đến khi có được.
Tập trung vào các cơ hội
Những nhà điều hành tốt tập trung vào các cơ hội hơn là các vấn đề trở ngại. Các trở ngại dĩ nhiên cần phải được chú ý; nhà điều hành không được coi nhẹ các trở ngại. Nhưng tuy nhiên giải quyết các trở ngại chưa chắc đã đem lại kết quả. Nó ngăn chặn những thiệt hại. Việc tận dụng các cơ hội lại mang lại thành quả.
Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là một mối đe doạ. Họ xem xét những thay đổi này một cách hệ thống, từ trong ra ngoài, và đặt câu hỏi, “Chúng ta bằng cách nào có thể tận dụng những thay đỏi này như một cơ hội cho doanh nghiệp?” Đặc biệt, những nhà điều hành đánh giá các tình huống này cho các cơ hội:
– Một thành công hay thất bại không ngờ tới trong doanh nghiệp của họ, trong doanh nghiệp đang cạnh tranh với họ, hay trong ngành kinh doanh của họ;
– Một lỗ hổng thị trường giữa cái đang có và cái có thể có trên thị trường, quá trình, sản phẩm, hay dịch vụ (ví dụ như, trong thế kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất trên 10% mỗi cây để sản xuất bột làm giấy, và hoàn toàn bỏ quên khả năng 90% còn lại bị lãng phí);
– Cải tiến trong cơ cấu ngành kinh doanh và cơ cấu thị trường;
– Nhân khẩu học;
– Thay đổi trong tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa cuộc sống; và
– Những kiến thức hay công nghệ mới.
Những nhà điều hành hiệu quả cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những trở ngại chính. Sẽ là thông minh hơn nhiều nếu người ta liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý.
Xác định hệ thống các nhân viên cũng là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào các cơ hội. Các nhà điều hành hiệu quả tìm người thích hợp nhất cho các cơ hội hơn là để giải quyết các trở ngại. Một cách để phân bổ nhân lực cho các cơ hội là hỏi mỗi thành viên trong nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì 6 tháng một lần – một danh sách các cơ hội cho toàn thể doanh nghiệp và một danh sách cho những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn công ty.
Những danh sách này sẽ được thảo luận, sau đó tổng kết thành hai danh sách chung nhất, và những người tốt nhất phù hợp nhất với những cơ hội tốt nhất.
Tại Nhật Bản, bằng cách này, quá trình tìm người phù hợp được coi là nhiệm vụ chính về nguồn nhân lực trong một tổ chức lớn hay trong bộ phận quản lý; quy tắc thực hành này là một trong những thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản.
