Điều hành các cuộc họp hiệu quả và không nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” mà phải dựa trên vị thế “chúng ta”. Đó là 2 nguyên tắc cuối cùng trong số 8 nguyên tắc mà nhà quản trị Peter Drucker đưa ra khi trả lời những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả.
db21fn5.jpg)
Ảnh minh họa
Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng nhất và hiệu quả nhất tại Mỹ trong Thế chiến thứ II và nhiều năm sau không phải là một doanh nhân. Đó là Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu của Giáo khu Roman Catholic Archdiocese ở New York và là cố vấn cho một vài chủ tịch tập đoàn khác tại Mỹ.
Khi Spellman nhậm chức, giáo khu đang khủng hoảng và thoái hoá. Người tiền nhiệm của ông thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa giáo Mỹ. Spellman thường nói rằng trong suốt thời gian ban ngày, ông chỉ dành hai lần trong một ngày, mỗi lần 25 phút để cho lễ cầu nguyện trong nhà thờ riêng của mình khi ngủ dậy và trước khi đi ngủ. Thời gian còn lại ông ta thường ở với mọi người trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối với một tổ chức khác.
Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với các cuộc họp như Cha đứng đầu của Giáo khu nọ. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành cũng thấy rằng, thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải tham gia vào các cuộc họp các loại với mọi người với hơn một nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Chỉ có ngoại lệ với các nhà nghiên cứu cấp cao.
Thậm chí một cuộc nói chuyện với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu họ muốn trở nên hiệu quả, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là một phần của công việc hơn là một phần để trưng diện.
Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại hội họp khác nhau đòi hỏi những dạng chuẩn bị trước khác nhau và những kết quả khác nhau:
– Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông cáo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho cuộc họp dạng này hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phân phát bản thảo cuối cùng.
– Cuộc họp để thông báo một sự kiện – ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó.
– Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này.
– Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc chúng ta không nên thảo luận hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi báo cáo, chúng ta nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi.
Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả những người tham gia trước cuộc họp. Tại dạng cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút.
– Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết.
– Cuộc họp chỉ có chức năng duy nhất là cho các thành viên tham gia cảm thấy họ đang ở vị trí lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này. Chẳng có cách nào để làm những cuộc họp này trở nên hiệu quả.
Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành hiệu quả đến chừng mực họ có thể ngăn cản những cuộc hội họp này lấn vào một ngày làm việc. Ví dụ như trường hợp của Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì ông ta hạn chế những cuộc họp kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc khỏi những cuộc họp kiểu đó.
Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác.
Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết.
Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần trong các cuộc họp – ba ngày một tuần cho những cuộc họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân các nhà điều hành GM hoặc với một nhóm nhỏ các nhà điều hành.
Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi.
Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác).
Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng gửi bản copy ghi nhờ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu.
Các nhà điều hành hiệu quả biết rằng bất kì một cuộc họp nào hoặc là hiệu quả hoặc chỉ là một sự lãng phí thời gian.
Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách “chúng ta”
Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm trên hết trong việc hoặc chia sẻ hoặc thế quyền cho người khác. Nhưng họ cũng có thẩm quyền chỉ bởi họ có niềm tin của tổ chức.
Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực thế nó không hề đơn giản, nó cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt.
Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các lãnh đạo hiệu quả. Tôi sẽ nói đến một cách thực hành thêm cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi sẽ gọi nó là một quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, và nói sau cùng.
Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một vài người làm việc hiệu quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể được học và phải học được.
