6 bước để đưa ra phản hồi hiệu quả (phần 1)

Bắt đầu cuộc nói chuyện bằng việc xác định cá nhân đó đóng góp thế nào vào nhóm và tổ chức. Hãy thẳng thắn và toàn diện. Bước này là rất quan trọng bởi vì nó sẽ tạo nên toàn bộ cuộc nói chuyện. 

Stahl từng quản lý một nhân viên bán hàng rất tài năng và nhiều tham vọng. Cô ta là người rất giỏi trong việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt với khách hàng, nhưng với các đồng nghiệp thì khác. Cô ta khó hợp tác hoặc truyền đạt tốt với họ, và kết quả là, cô để lỡ mất nhiều cơ hội làm cho các mối quan hệ này có giá trị hơn. Cô ta là một nhân viên bán hàng giỏi và nếu cô vượt qua được thử thách này, cô ta sẽ là nhân viên bán hàng xuất sắc. 

Khi ngồi để nói chuyện với nhân viên này, Stahl muốn cô ta hiểu rằng cô ta phải bỏ nhiều công sức hơn vào việc xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiêp. Tuy nhiên, cùng lúc đó, ông cũng muốn cô ta biết rằng cô ta là một nhân viên được đánh giá cao và có nhiều tiềm năng để phát triển trong tổ chức. 

“Khi chúng tôi bắt đầu nói chuyện, tôi đưa ra quan điểm rất rõ ràng về việc có được mối quan hệ tốt với khách hàng cần thiết như thế nào. Từ quan điểm này, tôi chỉ ra rằng, nếu cô ta có thể xây dựng được các mối quan hệ hiệu quả với đồng nghiệp, điều đó có thể cải thiện được mối quan hệ với khách hàng của cô. Tôi cũng nhấn mạnh rằng, nếu cô ấy có thể làm được điều này, cô ấy có thể sẽ có được cơ hội thăng tiến cao hơn trong tổ chức”. 

Cô đã làm vậy và bây giờ đã đảm nhận vai trò cao hơn trong tổ chức. 

Đề nghị nhân viên đánh giá về cách làm việc của mình, cả những thế mạnh và những thách thức. Điều này sẽ giúp bạn xác định lĩnh vực bạn cần tập trung hướng dẫn. 

Một nhân viên bán hàng khác của Stahl quản lý là một người thông minh, có khả năng và kỹ thuật trong việc gây ảnh hưởng với các mối liên hệ cấp thấp hơn, các cửa hàng bán lẻ. Khi được yêu cầu chỉ ra những thử thách lớn nhất của mình, người bán hàng này nói rằng anh cảm thấy gặp khó khăn khi thiết lập các mối quan hệ hiệu quả với giám đốc của các đại lý bán lẻ này. Nhân vien đủ thông minh để nhận ra rằng trừ khi anh ta có thể có ảnh hưởng với giám đốc, số lượng bán hàng của anh ta sẽ bị hạn chế đi rất nhiều. 

Stahl đề nghị nhân viên chỉ gọi điện cho vị giám đốc bán lẻ. Điều ông ta nhận ra là nhân viên nói nhiều hơn nghe, khoảng 80% thời gian anh ta nói liên mồm, còn chỉ khoảng 20% hỏi và lắng nghe. 

Biết được điều này, Stahl đã chuyển sang bước tiếp theo của cuộc nói chuyện. 

Stahl chỉ ra rằng, từ góc độ của một vị giám đốc bán lẻ, người đó sẽ quan tâm đến việc sản phẩm đó có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không. Và nếu trong suốt cuộc điện thoại hoặc nói chuyện đó, vị giám đốc này không có nhiều cơ hội để “lên tiếng”, thì anh nhân viên bán hàng ít có cơ hội tìm ra mong muốn thực sự của người kia là gì. 

“Anh nghĩ sao nếu lần nói chuyện tiếp theo, anh dành cho vị giám đốc kia nói và khoảng 80% anh nghe?” – Stahl đề nghị. 

“Trước khi trình bày bất cứ điều gì, hãy hỏi 5 hoặc 6 câu hỏi để xem vị giám đốc đó hiểu gì về chiến lược và thách thức của công ty mình”. 

Anh nhân viên bán hàng đã nghe theo lời khuyên của Stahl: “Lắng nghe để biết chúng ta có thể làm gì để phục vụ tốt nhu cầu của họ hơn”.