Quản trị và những mâu thuẫn bên trong – P4

Trong cuốn sách xuất bản năm 1996 có tựa đề “Quản trị hiện tượng phân cực”, tác giả Barry Johnson đã phát triển một phương pháp để xác định và quản trị những “vấn đề không thể giải quyết” trong quản trị nghịch lý. Tôi [tác giả bài viết này] đã vận dụng phương pháp này, trong nhiều khóa đào tạo các nhân sự điều hành cấp cao để xử lý với những vấn đề mang tính “tiến thoái lưỡng nan”

Bước đầu tiên để có thể quản trị một nghịch lý là phải nhận định được sự tồn tại của nó. Để nhận định được nó, ta phải xác định được những lực lượng nào đang cạnh tranh với nhau ở bên trong nó. Một vài trong số rất nhiều những vấn đề mà những nhà quản lý hàng ngày phải giải quyết có thể liệt kê ngay là sự đối đầu/xung khắc giữa:

• Cá nhân với nhóm;

Bài kiểm tra đầu tiên nhằm giúp ta có thể nhận định một nghịch lý và phân biệt nó với một vấn đề là kiểm tra xem có tồn tại không một giải pháp cuối cùng hoàn thiện cho vấn đề đó. Câu trả lời với một nghịch lý đơn giả là KHÔNG. Cũng có thể có một phải pháp ngắn hạn để cân bằng các phía đối đầu với nhau trong một nghịch lý, tuy nhiên sẽ không thể có một giải pháp mang tính dài hạn, nó chỉ có thể giải quyết được một vế của biểu thức. Ta thử phân tích ví dụ về sự đối lập giữa công việc và gia đình. Quá chú trọng đến công việc sẽ tạo ra những khó khăn trong đời sống gia đình và ngược lại nếu đời sống gia đình được đặt lên quá cao cũng sẽ gây những tác động tiêu cực đến công việc.

Ở cấp độ tổ chức, những nghịch lý xuất hiện giữa các nhóm bên trong cùng một tổ chức. Với những công ty toàn cầu, trụ sở công ty thường muốn tiêu chuẩn hóa toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, kế toán và quản trị nhân sự ở các chi nhánh chức năng của công ty. Ngược lại, giám đốc điều ở chi nhánh cấp vùng và quốc gia lại muốn bảo lưu khả năng điều chỉnh thích ứng hệ thống của họ cho phù hợp với sự khác biệt về văn hóa, luật định và yêu cầu cạnh tranh khu vực. Quản trị những nghịch lý ở cấp tổ chức cũng giống như ở cấp cá nhân mỗi người. Nếu như bạn thử tăng cường một trong hai bên đang đối nghịch nhau thì việc phải giải quyết với bên còn lại chỉ là vấn đề thời gian. Hình vẽ dưới mô tả rõ điểm này:

Bước đầu tiên trong việc xây dựng sơ đồ nghịch lý là cần phải xác định các lực lượng đối đầu nhau và đưa chúng vào bên phải hoặc bên trái đường nằm ngang một cách phù hợp. Đánh dấu (+) vào góc phần tư phía trên để ký hiệu khía cạnh tích cực của mỗi lực lượng, và dấu (-) ở hai góc phần tư bên dưới để ký hiệu khía cạnh tiêu cực của chúng. 

Tiếp theo, ta bắt đầu với góc phần tư trên cùng bên trái, điền vào đó những khía cạnh tích cực có nội dung liên quan phần đó. Sau đó, thử nghĩ xem sẽ có gì thay đổi nếu ta tố đa hóa những phẩm chất tốt mô tả trong ô này. Có tác động tiêu cực nào có thể phát sinh không? Nếu có, hãy liệt kê ở ô phần tư phía dưới, bên trái. Trong ví dụ ở hình vẽ trên, ta có thể thấy lợi ích từ việc toàn cầu hóa là tiết kiệm chi phí và từ việc tiêu chuẩn hóa; những lợi ích từ một thương hiệu mang tầm quốc tế, từ tốc độ và sự linh hoạt của hệ thống thông tin, kế toán, tài chính và quản trị nhân sự đồng bộ.

Tập trung vào những lợi thế ở cấp độ toàn cầu này có thể mang lại cho công ty những lợi ích lớn từ khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, cùng với những cố gắng tối đa hóa lợi thế ở góc phần tư trên cùng bên trái và bỏ qua không quan tâm đến những lực lượng ở cấp độ khu vực ở góc phần tư phía trên-bên phải sẽ có thể làm dẫn đến những phản ứng rất tiêu cực được mô tả ở góc phần tư phía dưới-bên trái. 

Như ta thấy trong hình vẽ trên, những tác động tiêu cực này sẽ có thể dẫn đến khả năng mất đi năng lực cạnh tranh ở cấp độ khu vực, sản phẩm công ty xa rời khách hàng. Thậm chí tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động/nhân viên khu vực – tạo cho nhân viên cảm giác không đủ sự nhanh nhạy và linh hoạt cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 

Ban quản lý điều hành công ty cấp khu vực sẽ phản đối, cho rằng công ty đang đi quá xa đến cái gọi là toàn cầu hóa và nên dành đủ sự quan tâm cần thiết cho góc phần tư phía trên-bên phải, tập trung vào nhu cầu của từng khu vực. Ở góc độ này, Giám đốc điều hành ở cấp độ khu vực được trao nhiều quyền tự do hơn để điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ sao cho thích ứng với nhu cầu tại đó, đồng thời cũng được cho phép tự phát triển những hệ thống thông tin, kế toán riêng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở khu vực của họ. Đồng thời các chính sách tuyển dụng, khuyến khích, thăng tiến cũng được trao hoàn toàn cho các giám đốc điều hành khu vực, từ đó họ có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp thích ứng đựơc với đặc trưng văn hóa, các quy định và nhu cầu thị trường tại vùng họ quản lý. Những điều này, theo các nhà quản lý cấp khu vực, là phương án giải quyết những hiệu ứng tiêu cực quá mức từ toàn cầu hóa.

Nhưng khi mà những nhà quản lý cấp khu vực đang say mê xây dựng đội ngũ của mình thì họ cũng bắt đầu làm phát sinh ra những hiệu ứng tiêu cực được mô tả ở góc phần tư bên phải-phía dưới. Ta có thể thấy nếu tập trung quá mức vào thị trường ở mỗi khu vực có thể làm tăng chi phí, khả năng gây nhầm lẫn giữa thương hiệu khu vực và thương hiệu quốc tế và thiếu đi quá trình chuyển giao – trao đổi kiến thức, công nghệ giữa các vùng địa lý do cách tư duy “cái này không bắt nguồn từ đây” có thể phát sinh từ các nhà quản lý cấp khu vực (một dạng tư duy thiếu hợp tác, cố chấp – không chấp nhận những tiến bộ, cải tiến nếu cái đó không xuất phát từ chính nơi họ đang quản lý). Kết quả là những quy trình quản trị hệ thống toàn cầu có ý nghĩa quan trọng cho mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh bị cắt đoạn giữa các khu vực địa lý, và mất đi. 

Đặt vào vị trí một nhà quản trị, nếu như bạn tự đánh giá và nhận thấy mình đang ở góc phần tư phía dưới-bên phải, cách để bạn điều chỉnh là cố gắng tiếp cận đến góc phần tư phía trên-bên trái – tập trung vào lợi ích kinh tế từ quy mô, thương hiệu toàn cầu và phát triển sản phẩm trên quy mô toàn cầu. Việc này sẽ đưa bạn lại điểm xuất phát, đồng thời cũng đưa đến bước ba.

Cách duy nhất để có thể quản trị hiệu quả các nghịch lý là cố gắng để mỗi bên đang đối đầu và các tình huống đối nghịch có thể tối ưu hóa, chứ không phải tối đa hóa vị thế hiện tại của họ. Nếu giám đốc phụ trách công nghệ thông tin tại trụ sở chính của công ty quyết tâm muốn thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thông tin để đạt hiệu quả vận hành tối đa và không quan tâm gì đến nhu cầu của các chi nhánh khu vực về điều chỉnh cho thích ứng điều kiện khác biệt từng vùng thì hệ quả có thể sinh ra là xu thế phản kháng từ chính các khu vực này dẫn đến chính hệ thống tiêu chuẩn hóa đó lại không thể vận hành được.

Tương tự, nếu các giám đốc quản lý khu vực khăng khăng muốn làm theo cách của riêng mình với tâm lý “không phải bắt nguồn từ đây” – không muốn áp dụng cái mới từ bên ngoài vào, dù tiến bộ hơn, họ sẽ gặp phải những vấn đề như gia tăng chi phí, phản ứng từ trụ sở chính, và những vấn đề phát sinh với bản thân họ và khách hàng bắt nguồn từ hệ thống vận hành thiếu hiệu quả, vận hành nhầm hướng. 

Câu trả lời chính xác cho vấn đề này nằm ở chỗ các nhà quản lý, ở cấp toàn cầu cũng như ở cấp khu vực phải cố gắng tố ưu, chứ không phải tối đa vị trí của mình. Điều này có nghĩa là khi cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình, họ cũng cần phải tính đến những tác động tiêu cực có thể là hệ quả từ hành động của mình đối với các phía đối lập. Việc này không hề dễ. 

Ứng xử với những vấn đề không thể có lời giải chuẩn này không chỉ cần có trí óc thông minh để duy trì sức ép cân bằng giữa các bên mà còn cần có ở mức độ nhất định trí thông minh cảm xúc – độ nhạy cảm để có thể thực hiện công việc công việc một cách tự tin mặc dù có thể bạn có cảm nhận tốt hơn với một trong các phía đang đối lập nhau.

Chính vì những lý do này, một nhà quản trị cấp đa quốc gia để có thể đạt đến sự hiệu quả trong vận hành “ma trận” tổ chức của mình cần có đủ cả thông minh trí óc và thông minh cảm xúc. Có đủ hai yếu tố đó sẽ cho phép ta tiếp tục xem xét bước bốn.