Nâng cao kĩ năng tự quyết định của nhóm

05/09/2012

Các công ty lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?

“Câu trả lời thực sự là không”, Paul, một nhân viên phát triển sản phẩm tại công ty thiết bị y tế US đã nói như vậy. “Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn”.

Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 công ty khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.

Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.

Nguyên nhân thứ nhất đến từ quan niệm “làm tới đâu tính tới đó”. Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.

Theo một nhà phát triển phần mềm “quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình”. Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói “đây là kết quả”, “đây là điều mà chúng ta đang nói về”. Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.

Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một công ty đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.

Tuy nhiên, phải sau một đợt tập huấn do công ty tổ chức “với những bài tập về cách ra quyết định” nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định “đã nâng cao hiệu năng của nhóm” theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.

Nguyên nhân thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Đôi khi những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc “thiếu tính ổn định” trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.

“Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới”, trong khi “trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính”. Điều đó khiến cho việc quyết định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.

Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ “gây nhiễu”.

Nguyên nhân thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. “Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn công ty, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm”.

11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông tin họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.

Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh “Tôi không thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức”. Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.

Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã “tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?”

Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.

Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định”.

Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng “nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập“. Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu “thích hợp” là như thế nào ?

Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. “Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?” một kĩ sư đã nói như vậy.

Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định liên quan tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?

Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing.

Theo Quantri